Leiderschapsontwikkeling met het Inspirerend Leiderschapsmodel

Leidinggeven aan jezelf, en aan anderen is soms best heel ingewikkeld. Er komt veel bij kijken en alle kleine details maken verschil. Dat kan overweldigend zijn. Bij jouw eigen leiderschapsontwikkeling kan het Inspirerend Leiderschapsmodel helpen. Als een soort routekaart in je ontwikkeling en in de samenwerking met jouw omgeving. In dit artikel delen we de hoofdlijnen van dit model zodat jij ermee aan de slag kunt in de praktijk.

Effectief stappenplan voor leidinggevenden

Een interessante theorie over de praktische stappen die je kunnen helpen om effectief te zijn in je leiderschap en om sterk teamwork te stimuleren, is het Inspirerend Leiderschapsmodel. Dit model is ontwikkeld door Jakob Feenstra, officier bij Defensie. Tijdens een belangrijke missie die hij draaide voor de VN[1], zag hij hoe dit model voor hem werkte, zelfs onder de meest uitdagende omstandigheden.

Het model bestaat uit 8 duidelijke stappen en leidt je door alle fases van samenwerking met jouw team, zodat je samen mooie resultaten kunt behalen. In dit artikel nemen we je mee door ons inspirerende ‘8-tje’ dat je toepast op elke nieuwe opdracht, of elk nieuw project.

---

[1] Lees hier meer over Jakob en over hoe het model tot stand kwam en bij Inn-spiratie terecht kwam.

Stap 1: Drive

Alles begint vanuit Drive; de innerlijke drijfveren, motivatie, kracht en urgentie vanuit jou als mens om dingen in beweging of ontwikkeling te willen zetten. In dit model gaan we er vanuit dat jij als leider die Drive in je hebt. Soms vanuit inspiratie, maar ook irritatie kan soms de drijver zijn achter jouw wil om te streven naar verandering!

Soms komt de Drive initieel vanuit een van je medewerkers of misschien word je je door de organisatie ineens bewust van een ontwikkelbehoefte. Waar het in dat geval om gaat, is dat jij in jezelf op zoek gaat naar de betekenis van deze externe prikkel. Hoe jij dit in jezelf om kunt zetten naar motivatie en brandstof voor het initiëren van beweging en ontwikkeling.

Praktische tips bij de ontwikkeling van Drive in jouw leiderschap:

• Leer jezelf beter kennen. Wie ben je en wat maakt jou uniek? Schrijf bijvoorbeeld je levensverhaal eens uit en zie waar jij gevormd bent tot de persoon (en dus de leider) die je nu bent.
• Wat is jouw persoonlijke visie op leiderschap? Welke leiders inspireren jou en wat voor leider hoop je zelf te kunnen zijn? Door scherp te hebben waar ‘jouw lat ligt’ kun je je eigen doen en laten eens langs die lat leggen. Waar ligt jouw ontwikkelruimte?
• Zet je eigen kernwaarden en kernkwaliteiten eens op een rij. Formuleer 4 kernkwaliteiten (werkwoorden!) die jij altijd levert. Hier sta jij om bekend. En de 4 kernwaarden waar jij voor staat. Dit betekent dat jij steeds streeft om je volgens deze waarden te gedragen. Dat betekent niet dat je hierin foutloos hoeft te zijn maar het betekent vaak dat wanneer jij -of iemand anders– niet handelt volgens deze waarden, jij je daar rot onder voelt. Kortom; jouw kernwaarden zijn jouw gebruiksaanwijzing in de samenwerking. Je kunt je kernmodel compleet maken door ook je kernrol te formuleren. Die geeft antwoord op de vraag; Wat kom ik hier doen in dit leven? Zie het als de titel op je persoonlijke visitekaartje van de BV Ik. Een invulsjabloon kun je hier gratis downloaden.

“Wat mij heeft geholpen is mijn eigen verhaal te kunnen doen, hoe vaak vertel je nu aan “vreemde” je levensverhaal van de wieg tot nu? Als je vanuit hier kijkt wat je heeft gevormd, wat je kernwaarden en competenties zijn, dan kun je al snel linkjes leggen met je teamleden (waarom jij dingen wel of niet fijn vindt) en wat jij belangrijk vindt in de teamspirit.” – Marion Kok, Vestigingsmanager bij Finanxe

Stap 2: Doel

“Een doel is een droom met een deadline.” Het is iets wat er nog niet is, waar je nog niet bent, maar wat je van plan bent om te gaan behalen. In een ideale situatie krijg je van de organisatie heldere en concrete doelstellingen waar jij mee kunt werken, maar veel vaker breng jij als leider zèlf dingen in beweging. Dat betekent dat jij je eìgen doel concreet gaat maken en de afstemming zoekt met je ‘hogere niveau’. Communiceer en formuleer de doelstelling (ook wel opdracht genoemd) concreet en krachtig in een ‘opdrachtsuitgifte’[2] zodat het motiveert en zodat je weet wanneer het doel bereikt is.

Mocht jij zelf een opdracht aan anderen geven, laat je dan niet verleiden om te gaan denken voor anderen. Door je richting te geven in wat je wilt bereiken, maar je niet te bemoeien met hoe dat resultaat bereikt zou moeten worden, leg je de verantwoordelijkheid en handelingsvrijheid waar die hoort in de organisatie, binnen de uitvoerende teams. Op het niveau waar de echte expertise voor het vakmanschap ook zit. Vrijheid geven door middel van kaders, noemen we dat.

Praktische tips bij de ontwikkeling van het onderdeel ‘Doel’ in jouw leiderschap:

• Schrijf het doel, oftewel de Opdracht kort en bondig (max. 1 A4) voor jezelf uit en beantwoord daarin de vragen: Wat is je doel? Welk effect wil je bereiken? Waarom wil je dit/vind je dit nu belangrijk (in de context van de organisatie)? Tip: Gebruik hiervoor ons handige Opdrachtsuitgiftesjabloon.
• Denk na over hoe de effecten van het werk meetbaar gemaakt kunnen worden. Deze Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) kunnen jullie later gebruiken om objectief te meten of het doel ook daadwerkelijk bereikt is.
• Breng het doel/ de opdracht zoveel als mogelijk persoonlijk over aan anderen. Je kunt dit ook wel een ‘Opdrachtsuitgifte[2]’ noemen. Door jouw boodschap persoonlijk over te brengen, kun je ook makkelijker een check inbouwen of deze boodschap ook echt is overgekomen. Vaak denken we dat we op een lijn zitten met de ander, maar blijkt er toch ruis op de lijn te zitten. De meest eenvoudige manier om hier achter te komen is door deze vraag te stellen: “Zou je in je eigen woorden kunnen herhalen wat ik net heb gevraagd, zodat ik kan checken of ik helder was in mijn communicatie?” Of, wanneer je een opdracht van iemand anders ontvangt kun je terugkoppelen door: “Heb ik je goed begrepen wanneer ik denk dat je (…) en (…) van me verwacht? Deze stap noemen we ook wel de ‘Terugkoppeling Opdracht’.

[2] Term afkomstig uit “Opdrachtgerichte commandovoering” bij Defensie. Wij hebben deze werkwijze praktisch voor je vertaald in het proces Doelgericht leiden. 

Stap 3: Plan

Nu je weet waar je heen wilt, is het tijd om een plan te maken van hoe je daar wilt komen. Hierbij is het van belang om na te denken wie je mogelijk wilt betrekken bij dat plan. De makkelijkste manier om mensen ‘aan boord’ van je plan te krijgen, is door ze zelf ook onderdeel te maken van de planvorming. Hierin is het wel belangrijk om helder te zijn over hoeveel inspraak men heeft; betrek je ze alleen in de oriëntatiefase (ook wel beeldvorming genoemd) of neem je ze mee in het volledige besluitvormingsproces?

Cruciaal is dat je, nadat je het plan af hebt, niet direct in de uitvoering belandt. Ga eerst weer terug naar ‘de opdrachtgever’ en vraag akkoord op je plan van aanpak. Ook is dit je kans om eventueel budget, uren of middelen aan te vragen. Deze stap zorgt ervoor dat je jouw eigen energie en die van de mensen die (mee)werken aan de uitvoering van het plan kunt vasthouden en dat de kans op een succesvolle uitkomst zo groot mogelijk is.

Praktische tips bij de ontwikkeling van het onderdeel Plan in jouw leiderschap:

• Neem de tijd om ècht na te denken. Vanuit Defensie kennen we hiervoor de term ‘de zachte’ steen pakken. We schreven daar eerder dit artikel over. Vaak rennen we al door naar de oplossing waardoor we slimme of mooie kansen missen. Plan het in, zet desnoods je wekker, en ga zo net een laagje dieper in het oplossingsvermogen. Slimmer, in plaats van harder werken is beter en leuker voor alle partijen.
• Maak gebruik van de zogenoemde ‘checklist W5H’ om jouw plan eenvoudig maar compleet te maken. Je geeft in die checklist antwoord op de vragen; Wie, Wat, Waarom, Hoe, Waar (locatie/systeem) en Wanneer. Je breidt de Opdracht hiermee dus eigenlijk uit. Ook hier is de tip: houd het kort en bondig. Dikke plannen worden vaak toch niet gelezen. Maak het praktisch en werkbaar.
• Ten slotte verklein je ook hier met de ‘Terugkoppeling Opdracht’ (zie stap 2) de kans dat je met een aanpak komt die niet gewaardeerd wordt door je ‘hogere niveau’. Deze stap voelt vaak in eerste instantie heel ‘procedureel’ maar voorkomt de vreselijke teleurstelling dat jij -of jouw mensen- heel hard gewerkt hebben aan iets en er dan vervolgens geen credits voor krijgen. Killing voor de motivatie! Bouw dit proces van doelgericht leiden in jouw manier van werken.

Stap 4: Draagvlak

Draagvlak is datgene wat de leider heeft, waardoor anderen zich wìllen laten leiden. Het is waarom mensen willen bewegen voor de leider. Het is datgene wat anderen inspireert om te volgen. Woorden als: aanzien, overwicht, karaktereigenschappen en vertrouwen, spelen daarin een essentiële rol. In de juiste balans leidt het tot respect. Weten of je draagvlak hebt als leider is heel belangrijk. En als je merkt dat je draagvlak te kort komt, ben je dan bereid om daar aan te werken? In oprecht en open contact met anderen kun je hierin veel te weten komen. Maar om dit te onderzoeken is veel moed nodig, aangezien het een heel persoonlijk onderdeel is.

Praktische tips bij de ontwikkeling van Draagvlak in jouw leiderschap:

• Bereid je goed voor op meetings met jouw (project)team. Veel leiders kunnen een grote sprong maken in effectiviteit en het creëren van draagvlak door voordat je jouw team ontmoet, na te denken over welk effect je wilt bereiken. Wees helder over wat je van ze verwacht tijdens een meeting en kies je aanpak bewust en wijs.
• Ga op onderzoek uit naar hoe jij wordt ervaren of gezien als leider. Ben jij een leider die anderen willen volgen? Zo ja, waarom dan? En stel dat er nog verbetering mogelijk is, waar zit hem dat dan in? Open feedbackgesprekken zijn een waanzinnig instrument om jezelf te ontwikkelen als leider!
• Een 360-graden feedbackonderzoek kun je ook goed inzetten. Bij onze incompany leergang “Inspirerend Leiderschap” is dit een standaard onderdeel van het programma. Maar ook bij onze persoonlijke coachingstrajecten voor jou als leider kun je deze inzetten. Nieuwsgierig? Vraag ons naar de mogelijkheden.

Stap 4: Beïnvloeden

We zijn allemaal verschillend, dus het vraagt van jou als leidinggevende ook steeds een andere aanpak om mensen in beweging te krijgen. Ook hier is het slim om even een pauze of een ‘zachte steen’ moment in te bouwen, voordat je ‘zomaar’ begint te beïnvloeden. We kiezen vaak de leiderschapsstijl die ons het makkelijkst afgaat. Maar is dat ook wat jouw team nodig heeft om te floreren? Door een analyse van jouw team te maken krijg je beter zicht op de mensen en de dynamiek tussen hen waar je mee te maken hebt. Wie heeft nu precies wat van jou en van elkaar nodig?

(Psst: Wil je meer de diepte in op het onderwerp Teamontwikkeling, lees dan onze reeks over Teamontwikkeling met de Piramide van Lencioni.)

Praktische tips bij de ontwikkeling van de stap Beïnvloeden in jouw leiderschap:

• Neem de tijd voor een praktische Teamanalyse. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn en je kunt bijvoorbeeld gebruik maken van ons gratis sjabloon ‘Teamanalyse’. Door eerst te kijken naar de situatie, kun je effectiever je aanpak kiezen.
• Wie zitten er in jouw team voor deze opdracht? Of wie ga je vragen en waarom? Het betrekken van mensen bij verschillende onderwerpen en opdrachten, is een heel belangrijk instrument om ook je waardering te laten zien voor mensen die ‘in de groei’ zitten.
• Analyseer goed de types[3] binnen je team. Maar ook hoe vakvolwassen ze zijn ten opzichte van deze opdracht. Hebben ze behoefte aan begeleiding? Of kun je het ‘hoe’ veel meer loslaten en kun je gaan coachen? Of is deze opdracht juist heel geschikt om ze nog meer vrijheid te geven en te gaan delegeren? Meer inzicht in jouw leiderschapsstijl (waarover in een volgend artikel ‘Beïnvloeden’ meer) en de mate van vakvolwassenheid van jouw teamleden is erg waardevol in de samenwerking.

Stap 5: Resultaat

En dan komt het allemaal bij elkaar: jouw drive, je doel, je plan, de mate waarin je mensen ‘achter je wist te krijgen’ en de manier waarop jullie met elkaar naar het doel gewerkt hebben. Dit kunnen grote resultaten zijn, denk aan Jaardoelstellingen of het resultaat van een langlopend project. Maar veel vaker nog zijn het ‘kleine’ resultaten of tussentijdse mijlpalen. In de vergelijking met een sportteam zou je kunnen zeggen; over een heel seizoen probeer je samen een bepaalde positie op de ranglijst te behalen, maar in de tussentijd is iedere wedstrijd kans op een goed resultaat. Of, soms is het zelfs wenselijk om te kijken naar het rendement van de tussentijdse trainingsperiodes.

Cruciaal hier is dat je vooraf -bij de stap van ’doel’- meetbaar hebt gemaakt hoe ‘winnen’ er uitziet. Anders verlies je met elkaar de focus en mogelijkheid om het steeds een beetje beter te doen, maar ook om successen te kunnen vieren.

Praktische tips bij de ontwikkeling van de stap Resultaat in jouw leiderschap:

• Maak doelstellingen glashelder en denk niet te moeilijk! Organiseren jullie bijvoorbeeld een bijeenkomst samen? Denk dan bijvoorbeeld: ’Waardering van deelnemers met een 8 of hoger’. Of voeren jullie een nieuwe werkwijze in? Meet dan bijvoorbeeld door middel van ‘tijdschrijven’ hoeveel uren er bespaard worden of meet het aantal klachten van klanten voor en na de invoering van de nieuwe werkwijze.
• Zorg dat doelstellingen ‘top of mind’ zijn bij alle mensen die meewerken aan dit project. Bijvoorbeeld door elk projectoverleg te starten met het kort benoemen van de doelstellingen of door ze standaard te verwerken in jullie projectmanagementbord. Of hang ze – mochten jullie fysiek bij elkaar zitten – zichtbaar op aan de muur.
• Vier successen! Ook de kleine. Vaak zijn we geneigd om van het ene resultaat direct door te rennen naar het volgende. Terwijl niets zo motiverend werkt als onderdeel zijn van een ‘winning team’. Dat betekent niet dat er iedere dag champagne open hoeft of dat mensen op een podium getrokken moeten worden. Maar het zien, aandacht geven aan en erkenning geven aan de mensen en teams die de doelstellingen echt halen, is een belangrijke impuls voor de drive van een ‘volgend 8-je’!

Stap 6: Resultaat-Evaluatie

Met evalueren wordt het resultaat tegen het licht gehouden in samenwerking met de organisatie of opdrachtgever. Vaak worden de resultaten gepresenteerd door een manager of directielid. Wanneer het Marketingteam een campagne voor de organisatie heeft ontwikkeld en uitgevoerd, dan is dit het moment waarop de Marketing Directeur namens dit team verantwoording aflegt in het Directieteam. Dit gebeurt meestal na afloop van een project, maar kan ook tussentijds. Je beantwoordt vragen als: Is het doel bereikt? Levert dit het beoogde effect? Een evaluatie brengt helder in kaart wat de resultaten en/of effecten van je project zijn geweest. Daarbij worden de succesfactoren en de verbeterpunten benoemd. Met die kennis weet je bij toekomstige trajecten waar je aandachtspunten liggen. De Marketingdirecteur weet precies hoe de Directie de inspanningen van hem en zijn team waardeert, en neemt dit als input mee terug naar zijn team.

Praktische tips bij de ontwikkeling van stap Resultaat-Evaluatie in jouw leiderschap:

• Een resultaat evaluatie kan uitgebreid worden gedaan, maar soms kan simpelweg het ophalen van een ‘score’ met smiley’s voldoende zijn:

	Volledig behaald, binnen tijd- en budgetkaders	Evt. andere kaders kunnen toegevoegd worden. Denk bijvoorbeeld aan middelen, zoals een maximaal aantal werkuren. Let op: deze moeten al in de Doel-fase expliciet gemaakt worden!
	Gedeeltelijk behaald binnen tijd en budgetkaders of volledig behaald buiten tijd en- of budgetkaders
	Niet behaald

• Wanneer de situatie en het onderwerp het toelaten, is het aan te bevelen om een dergelijke terugkoppeling ook eens samen met je team te doen. Bijvoorbeeld door het team zelf de resultaten te laten presenteren, vragen van de directie te beantwoorden en complimenten en andere feedback, direct zelf in ontvangst te nemen. Dit is alleen mogelijk wanneer het team er al aan toe is en de sfeer in de organisatie goed genoeg is om met en van elkaar te leren in een continue verbetercyclus. Anders kun jij als leider beter zelf de resultaat-evaluatie doen met de opdrachtgever en de terugkoppeling ervan delen met je team.

Stap 7: Pitstop bij Draagvlak

Het model is niet voor niets een ‘achtje’, in het midden maken we een pitstop. Nadat je samen het resultaat hebt neergezet en het resultaat hebt besproken met de opdrachtgever, zul je merken dat het impact heeft op jouw draagvlak als leider. Haalden jullie een goed resultaat? Dan zal dat je draagvlak als leider versterken. Haalden jullie een tegenvallend resultaat, ook dit heeft effect op je draagvlak, maar nu doordat je op een hellend vlak terecht komt. In dat geval is stap 8 nóg belangrijker!

Stap 8: Procesevaluatie

Waar je bij resultaatevaluatie heel meetbaar en eigenlijk vrij eenvoudig kunt terugkoppelen met een smiley of een duimpje, vraagt de volgende stap juist om een goed gesprek. Een review waarin je als team met elkaar evalueert hóe het proces verlopen is. Hebben jullie je gehouden aan de procesafspraken en zijn jullie in staat geweest om goed en effectief samen te werken? Wat ging er goed? En wat nog niet?

Vaak vinden mensen het oncomfortabel om elkaar feedback te geven in een groepssituatie en toch maakt of breekt dit een team, wanneer jullie deze vaardigheid goed onder de knie weten te krijgen. Daarbij is het belangrijk dat ook jij als leider openheid van zaken geeft en vraagt om feedback hoe jij jouw rol nog beter kunt pakken. Zelfs als het eerdere resultaat dan minder was, kun je winnen aan vertrouwen en draagvlak wat maakt dat je in een volgende ‘ronde’ wel succesvol kunt zijn samen.

Praktische tips bij de ontwikkeling van stap Proces-Evaluatie in jouw leiderschap:

• Organiseer een speciale meeting voor deze stap zodat mensen weten dat dit er aan komt, en ze zich kunnen voorbereiden. Hierdoor staan ze vaak meer open om feedback te geven en ontvangen, omdat ze er niet door overvallen worden en iedereen er gelijkwaardig aan meedoet.
• Stuur vooraf eventueel al de vragen door waar je graag antwoord op wil hebben. Vooral mensen met een wat meer introvert karakter worden niet graag overvallen door vragen omdat ze denkruimte nodig hebben, voor ze kritiek zullen uiten. En je wil graag het echte gesprek kunnen voeren met alle teamleden, anders worden deze gevoelens en meningen als snel onderdeel van de onderstroom.
• Op onze website vind je in de Toolbox voor Teamontwikkeling een gratis werkvorm ‘Effectief vergaderen’. Met behulp van deze methode weet je zeker dat iedereen aan bod komt en lopen jullie van tafel met concrete vervolgafspraken.

Stap 9. Of Stap 1: Terug bij Drive

Nu je alle stappen hebt doorlopen als leider, samen met jouw team en in de organisatie waar jullie werken, kom je weer terug bij jezelf. Bij jouw persoonlijke Drive. Wat heb je geleerd? Wat heb je weten te realiseren en wat doet dit met jou en je drijfveren? Voedt het je vuurtje? Of dooft het je ontwikkelgerichtheid? Als dat gebeurt dan raden we je aan om jezelf echt even de ruimte te geven om te balen. Om daarna weer op te staan en te bepalen hoe jij van je tegenvaller kunt leren en te bepalen hoe jij dan nu verder wilt.

Een nieuwe opdracht, een nieuw project, een nieuwe missie ligt op je te wachten. Het ‘8-tje’ kan weer opnieuw in gestart worden en dat begint allemaal bij jouw Drive.

Dit Inspirerend Leiderschapsmodel is ontwikkeld door Jakob Feenstra, officier bij Defensie. Tijdens een belangrijke missie die hij draaide voor de VN[1], zag hij hoe dit model voor hem werkte, zelfs onder de meest uitdagende omstandigheden.

Tot slot, beschik jij over alle leiderschapsvaardigheden?

Om tot goede resultaten te komen als leider, heb je aan de ene kant werk te doen aan de organisatiezijde (met een helder Doel en strak Plan) en aan de andere kant heb je werk te doen aan de kant van de medewerkers (met het aansluiten van de juiste manier van Beïnvloeden op de situatie of persoon). Twee werelden met soms – op het eerste oog – tegenstrijdige belangen. Het is aan de leider om beide werelden bij elkaar te brengen.

Opvallend is dat er volledig andere eigenschappen nodig zijn voor beide kanten. Voor het bepalen van het doel en het plan, zijn veelal analyserende en organiserende vaardigheden nodig. Aan de andere kant, waarbij het over het beïnvloeden en aansturen van je team gaat, komen kwaliteiten kijken als communiceren en empathisch vermogen. We zien dan ook vaak dat leiders één van beide kanten al beter onder de knie hebben dan de andere. Er blijkt dus altijd voor iedereen wat te leren.

Vind jij het prettig om ondersteuning te krijgen bij jouw leiderschapsontwikkeling? Weet dan dat je bij ons terecht kunt voor praktische en persoonlijke leiderschapscoaching. Of boek voor jou en je collega’s een inspirerende workshop of leergang zodat jullie er allemaal beter van worden.

Heel graag tot snel!

---

[3] Inzicht in Persoonlijkheid Typologie? Met de workshop “MBTI voor Teams” krijg je hier inzicht in.; voor jezelf, maar ook inzicht in elkaar! Effectief beïnvloeden wordt zo nog makkelijker.

Terug naar overzicht