Het is alweer bijna 15 jaar geleden dat ik in mijn eerste leidinggevende baan terecht kwam. Geïnspireerd door collega’s, familie en vrienden met een leidinggevende functie, mooie verhalen in boeken en op tv, ging ik zo goed en zo kwaad als het ging aan de slag met mijn nieuw verworven rol. Ik was meteen verkocht. Wat een bijzonder mooi vak is dit waarin je vanuit jouw talent kunt bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie, de mensen in je team en niet in de laatste plaats in de ontwikkeling van jezelf. Want hoeveel er ook over leidinggeven geschreven is; leidinggeven leer je niet uit een boekje. Dat leer je vooral door te doen. Door te ervaren, te zien wat er werkt maar vooral ook wat er niet werkt. Een glasheldere spiegel voor je eigen gedrag. En dan komt er op een gegeven moment een punt waarop het tijd is voor verdieping. Tijd om je leiderschap heel bewust naar ‘the next level’ te brengen. Tijd om te onderzoeken wat jouw unieke eigen stijl is. Om te leren wat het is om leiding te geven als de beste versie van jezelf.
Het verschil tussen een ‘prima’ leidinggevende en een ‘inspirerend leider’ gaat vaak niet over vaardigheden als procesoptimalisatie, gesprekstechnieken of verzuimmanagement. De leiders die indruk maken, helemaal vandaag de dag waarin er leiderschap nodig is om vanuit een oude crisis weer op te bouwen naar een nieuwe realiteit, zijn de leiders die zichzelf meenemen in hun rol. Die heel natuurlijk hun vaardigheden weten in te zetten vanuit hun persoonlijkheid. Weten wat er wel en niet werkt voor hen en de mensen voor wie ze verantwoordelijk zijn en daarin rekening kunnen houden met de situatie of de taak waar ze voor opgesteld staan.
Binnen het Management Development traject waar ik in terecht kwam heb ik vele gave opleidingen, trainingen en cursussen mogen doen. En tegelijkertijd miste ik een leergang die de meest waardevolle lessen hierin op een actieve, indrukwekkende en energieke manier met elkaar verbond. Niet alleen praten over leiderschap, maar het ook mogen doen! Niet alleen stil zitten maar ook actief aan de slag. Niet alleen rollenspellen maar ook gewoon ‘met je poten in de modder’. Die leergang is nu in samenwerking met Jakob ontwikkeld. Met daarin belangrijke inzichten vanuit leidinggeven binnen het bedrijfsleven maar ook de ervaring vanuit Jakob en Rob met leiderschapsontwikkeling binnen Defensie. Een droom wordt hiermee werkelijkheid. Om met deze leergang nog meer leidinggevenden de kans te geven om zich te kunnen ontwikkelen van een prima leidinggevende naar een inspirerende leider! Doe jij mee?
Een jaar of 16 was ik toen ik ze er voor het eerst over hoorde praten: mijn jongere zusjes (toen 14 en 9) hadden het plan opgevat om later samen een woonboerderij te betrekken in het buitengebied. Een plek om samen te wonen en te leven, met hun beide gezinnen. Zoals het een puberende cynische grote zus betaamt, heb ik ze hartelijk uitgelachen en onderschat. Want vorige week, 16 jaar later, stonden we op het housewarmingsfeestje. Mijn stoere zussen met hun gezinnen wonen vanaf nu in deze prachtige woonboerderij in de buurt van Zwolle. Deze droom werd ‘gewoon’ werkelijkheid!
Life happens… Wat maakt toch dat zo velen van ons hun dromen ergens onderweg zien sneuvelen? En niet alleen de dromen waarin je beschikt over geheime kosmische superkrachten of waarin je ging trouwen met de kleuterjuf. Nee, ik heb het over het bezoeken van de landen die je in je Bosatlas aankruiste. Over het ontmoeten van je grote helden. Over doorgaan met die hobby, ook al lijkt het leven de laatste tijd zo weinig tijd over te hebben. Over van je passie je beroep maken. Want als we één ding zeker weten: in het leven van ambitieuze professionals is altijd wat te doen! Soms zelfs iets te veel. En durf jij dan nog vast te houden aan je dromen?
Hoewel ik niet geloof dat er letterlijk een datum genoemd is tijdens die eerste gesprekken van mijn zussen, denk ik wel dat zij een goed beeld voor ogen hadden waar zij naar toe wilden. En wanneer ‘later’ ongeveer zou zijn. Vaak passen dromen en deadlines niet in één zin. Deadlines horen vaak bij doelstellingen die soms niet eens van jezelf zijn. Van je baas, je innerlijke Calimero of het stemmetje van je vader dat je maar niet uit je hoofd krijgt. En dromen? Dromen doe je maar je in bed, op de kleuterschool of tijdens een lome zomeravond met iets te veel wijn. Maar dromen over hoe jouw leven, carrière of leiderschap eruit ziet over 5 jaar? Dan blijven we toch al snel binnen de gebaande paden … Terwijl het zó inspirerend kan zijn om gewoon eens groots te fantaseren! Niet te verzanden in “dat kan toch nooit”. Maar gewoon een stip op de muur zetten. En er dán een deadline aan hangen. Krijg je al de zenuwen? Mooi! Dan weet je dat je goed zit!
Een goed doel heeft namelijk tegelijkertijd een aantrekkende en beangstigende werking op je. Je moet er immers wat voor over hebben om uit je comfortzone te willen komen. Maak voor jezelf een ‘lonkend perspectief’, visualiseer je droom en zorg dat je er niet meer om heen kunt. Natuurlijk, het gaat ook gewoon over hard werken, gezond boerenverstand, doorzetten, hulp vragen en een tikkeltje geluk. Maar geef niet op. Geef je droom niet op! Want het kán. Je droomhuis met je zus en kudde. Of met een rugzak de wereld rond op je 50ste. Werken in je talent en met passie. Het leiden van een nieuwe organisatie waarin je wél ruimte geeft voor dat wat er eerst niet mocht zijn. En ja, er bestaat een kans dat je zult falen. Maar stel nou dat het lukt?
Lieve zussen, wat ben ik onwijs trots dat jullie deze droom ‘gewoon’ realiseerden. Met liefde leer ik een lesje persoonlijk leiderschap van jullie. #inspiratie #trotsezus #voorbeeld #dromendoelenrealiseren
Wanneer we in ons leven te maken krijgen met veranderingen buiten onze invloedsfeer om, zijn we daar vaak niet blij mee. Op persoonlijk vlak, zoals een verbroken relatie of verandering in gezondheid. Maar ook zakelijk, bijvoorbeeld bij een reorganisatie op het werk. Omdat we niet zelf aan het stuur staan, overkomt het ons. Waar de invloed laag is, verhoogt het gevoel van machteloosheid. En als we èrgens ongelukkig en onzeker van worden, is het wel machteloosheid …
Wanneer je als directie een reorganisatie doorvoert binnen jouw organisatie, vraag je van je leidinggevenden en professionals om zich proactief en met veerkracht op te stellen. Om persoonlijk leiderschap te tonen. En dat mag je ook best van ze vragen, want we hebben het hier over hoogopgeleide en goed presterende professionals. Wat overigens niet wil zeggen dat ze hierin niet wat hulp kunnen gebruiken. Hulp die jij ze als directie kan bieden! Simon Sinek beschrijft in zijn boek “Leaders eat Last” het fenomeen van de Cirkel van Veiligheid en hoe dit ons gedrag bepaalt. Wanneer wij binnen die cirkel zitten en bescherming genieten van fijne collega’s, een uitdagend strategisch kader en sterk leiderschap kunnen wij onze talenten en energie gebruiken om ons werk zo goed mogelijk te doen. Wanneer deze cirkel wordt verbroken, bijvoorbeeld door een conflict op het werk of door een onzekerheid zoals een reorganisatie, gaan we echter in de zelfverdedigingsstand. En verdwijnt letterlijk onze positieve blik op de toekomst. Wanneer je als directie aan jouw leidinggevenden en professionals vraagt om leiderschap te nemen over hun toekomst in een tijd dat je die als werkgever eigenlijk niet meer kunt garanderen, vraag je ze dus eigenlijk om iets onmogelijks te doen. Maar de twee uitersten – wegvluchten voor onzekerheid en de eerste de beste baan aannemen of als een bang hertje, al dan niet gepamperd met een fantastisch sociaal plan, in de koplampen van de aanstormende auto blijven zitten – zijn ook niet wat je jouw mensen gunt.
Wat je jouw mensen waarschijnlijk gunt, is dat ze deze verandering kunnen omzetten in een kans. Een kans om een stap te zetten in persoonlijke èn loopbaanontwikkeling. Realiseer je dat persoonlijk leiderschap gaat via dromen, naar doelen en uiteindelijk realisatie. Om te dromen moet je je veilig voelen. En misschien ook wel geïnspireerd, want wij zijn dat als volwassenen niet altijd meer gewend. Zoek met jouw mensen naar wat zij nodig hebben om hier weer aan toe te kunnen geven. En gebruik jouw eigen leiderschap om hen te motiveren, te steunen en aan te moedigen om niet te blijven zitten. Veer mee wanneer er emotie is maar durf streng te zijn wanneer jouw mensen zich gedragen als slachtoffers. En schakel hulp in bij het begeleiden van jouw mensen. Op maat gesneden, omdat geen mens hetzelfde is. Want alle rollen zelf vervullen als leidinggevende is waarschijnlijk, zelfs voor jou, teveel gevraagd. Kortom: heb jij jouw mensen al de juiste omstandigheden geboden om de beste versie van zichzelf te zijn?
Ken je dat? Het is tijd voor een vergadering met je managementteam; op de agenda staan een paar belangrijke onderwerpen en je weet nu al dat aan tafel slechts een paar mensen het hoogste woord zullen voeren. Hoewel hun input zeer waardevol kan zijn, vind je het ook belangrijk dat de anderen hun ruimte gaan pakken. In een evenwichtig team is het belangrijk om alle geluiden te horen en dat er zo uiteindelijk een goed besluit genomen kan worden waarvan jij weet dat alle input ook echt voor gegeven is.
Om een patroon te doorbreken kan het zeer handig zijn om te gaan werken met een werkvorm die hier tot uitnodigt. Hier delen wij graag zo’n werkvorm: eenvoudig, doeltreffend en zeer praktisch. Misschien ook iets voor jou en jouw team?
Stap 1.
Inbrenger krijgt 5 minuten om onderwerp toe te lichten.
Stap 2.
Alle teamleden mogen 2 verdiepende vragen stellen in 2 verschillende rondes. Inbrenger geeft direct en gericht antwoord op de vraag.
Stap 3.
3 minuten nadenken in stilte
Stap 4.
Alle teamleden (m.u.v. leidinggevende/voorzitter) krijgen 2 minuten spreektijd om hun standpunt toe te lichten.
Stap 5.
1 minuut nadenktijd evt. inbouwen voor leidinggevende/voorzitter (Kan mooi korte koffie/toilet-pauze zijn)
Stap 6.
Leidinggevende/voorzitter neemt en communiceert besluit met argumentatie en maakt consequenties besluit direct SMART.
Dit betekent dat je ruim binnen een uur een onderwerp goed door kunt lichten. Door te sleutelen met de tijden of extra rondes kun je tijd besparen of juist extra diepgang creëren.
Laat je ons weten of je hier wat mee kunt in jouw team? En als je andere leuke werkvormen weet die ook goed toe te passen in een MT of teamoverleg, dan zijn wij natuurlijk erg nieuwsgierig!
Met inspirerende groet, De procesbegeleiders van Inn-spiratie
Over voorbeeldgedrag en leiderschap.
“Wat je zegt ben je zelluf!”. Het is woensdagmiddag en een complete chaos in ons huis. Mamamiddag. Terwijl mijn drie jarige zoon al stuiterend op zijn skippy-koe door de kamer springt, roept hij mijn dochter en haar vriendinnetje toe dat ze stom zijn. Nou ja, eigenlijk “ftom”, want articuleren is niet bepaald een talent van ‘em gebleken tot nu toe. Dochterlief en haar vriendinnetje hebben op deze regenachtige middag de bank verbouwd tot boot en nadat broertje-badaap tot drie keer toe de boot gesloopt heeft, mag hij niet meer meedoen van de meiden. Waarop hij heel fanatiek begint te schelden op zijn skippy-koe en mijn dochter hem vervolgens de originele en oh zo verrassende woorden “Wat je zegt ben je zelluf!”, toe schreeuwt. Tja, er zijn vast nog momenten in mijn leven dat ik met weemoed terugdenk naar deze fase dat de kinderen nog zo lekker klein zijn, maar op dit moment kan ik ze wel achter het behang plakken. Toch inspireert deze chaotische thuissituatie me in het onderwerp van dit column. Die ene zin die we allemaal wel eens gehoord of uitgesproken hebben toen we jong waren: “Wat je zegt ben je zelf”. Was het maar zo simpel…
In leiderschap is voorbeeldgedrag een cruciaal onderdeel. Een grote frustratie van professionals of de middenkader leiders die ik coach of begeleid, is het als hun leidinggevende zelf niet doet wat hij* wel van hen vraagt. Denk aan de kleine dingen zoals “op tijd komen”, de fundamentele dingen zoals “afspraken nakomen”, of de cruciale dingen zoals integriteit of gewoonweg capabel zijn. Verlangen van je mensen dat ze zich continu ontwikkelen, buiten comfort zone durven stappen om op die manier flexibele bedrijfsvoering mogelijk te maken, om vervolgens zelf jaren binnen dezelfde organisatie te blijven hangen op ongeveer dezelfde functie, vasthoudend aan ouderwetse leiderschapsprincipes van controleren, beheersen en afdwingen. Dat voelt dan wat scheef, om het maar zo te zeggen.
Uit wat een leider of een professional zegt, kun je veel halen. Welke dingen hem bezig houden, welke wensen of ambities hij heeft, wat hem beïnvloed en wat hem inspireert. Maar het is juist in zijn gedrag waar je zijn werkelijke leiderschap terug ziet. Hoe hij met mensen om gaat, hoe hij met kansen en/of bedreigingen om gaat en hoe hij met feedback omgaat bijvoorbeeld. Mag hij fouten maken van zichzelf en durft hij er van te leren? Juist dan zie je wat voor een leider je werkelijk voor je hebt. Dus niet alleen praten óver leiderschap maar het ook gewoon dóen. “Wat je doet ben je zelluf!”
Tja, en wat betekent dat dan voor ons als organisatie die als kernactiviteit “Retraites voor professionals” organiseert? Die anderen helpt koers te bepalen en keuzes te maken zodat ze weer de beste versie van zichzelf kunnen zijn? Als individu of als managementteam samen.
Je voelt ‘em aankomen, ook wij moesten aan de bak deze zomer. In een paar hele intensieve sessies hebben we het hele bedrijfsprofiel doorgenomen, gekeken naar onze dienstverlening en de manier waarop wij samenwerken met elkaar om echte waarde toe te voegen voor onze (huidige en gewenste toekomstige) klanten.
*Voor de leesbaarheid gebruik ik de mannelijke vorm van de leidinggevende in dit artikel. Uiteraard kan dit ook een vrouw zijn!
Over weten wanneer het moment gekomen is om te vertrekken.
“Ik ga weg.”, zei Willem. Zo, het hoge woord was er uit. Mark, die naast hem zat, schoof zijn stoel achteruit en keek hem ongelovig aan. Anna en Zafer hielden hun adem in en Theo speelde duidelijk ongemakkelijk met zijn pen. “Het is tijd voor mij om te gaan. Ik heb in de afgelopen jaren hard gewerkt, samen met jullie, om deze organisatie op te bouwen en neer te zetten zodat er mooie resultaten behaald konden worden. Dat is ons goed gelukt en daar ben ik erg trots op maar tegelijkertijd zie ik ook dat er weer een volgende fase aan zit te komen. Een fase met nieuwe ontwikkelingen, met nieuwe mogelijkheden en nieuwe kansen. Maar ook een fase die vraagt om een nieuwe manier van kijken, die vraagt om loslaten, flexibiliseren en digitaliseren. Het Nieuwe Werken is niet meer te stoppen, het wordt aan alle kanten van ons verlangd en ik realiseer me dat ik niet de juiste man voor de job ben om deze nieuwe fase te leiden. En dus heb ik besloten te vertrekken.” Het bleef even stil aan tafel terwijl Willem rustig alle leden van het managementteam aankeek. Sofia verbrak als eerste de stilte: “Ja, maar, waaròm? Je hebt het altijd zo goed gedaan, dat zeg je net zelf!”. Zafer viel haar bij en mompelde een tikkeltje verontwaardigd “Ja, waarom?”.
Willem haalde nog eens rustig adem en vertelde zijn verhaal aan zijn team. Over hoe hij in de afgelopen jaren veel mooie dingen had kunnen neerzetten als directeur van het bedrijfsonderdeel en heel vaak zijn waarde had kunnen laten zien door mooie verbeteringen en reorganisaties door te voeren die het bedrijf rendabeler hadden gemaakt. Waar de organisatie een paar jaar geleden nog op het randje van de rode cijfers balanceerde, was de organisatie nu een gezond bedrijf met een kloppende business case en weinig tot geen verspillingen meer in het primaire proces. En toch voelde hij dat het niet langer voldoende was.
Eigenlijk kwam dat inzicht toen hij een paar maanden geleden tijdens een bijeenkomst van het Talentprogramma van zijn organisatie te gast was. Tijdens deze bijeenkomst zag hij hoe zijn jonge collega’s met veel enthousiasme, vol ideeën en idealisme in gesprek gingen met de klanten van zijn organisatie. Ze hadden een klant-arena georganiseerd, een mooie werkvorm waarin ze in verschillende rondes de èchte klantervaring en behoeftes van de klanten boven tafel wisten te krijgen. Vervolgens werd deze input gebruikt om in kleine groepen te kijken hoe men dit zou kunnen vertalen in de bedrijfsvoering van de toekomst. Terwijl Willem daar zo rondliep en hoorde hoe er dingen op tafel kwamen die zijn bedrijf wezenlijk verder zouden helpen, bekroop hem het gevoel dat er ergens iets begon te knellen. Deze nieuwe generatie medewerkers, in gesprek met de klant en hungezamenlijke toekomst, gaven te kennen dat het tijd was voor vernieuwing. Vernieuwing in de manier waarop zijn organisatie tot nu toe altijd gewerkt had. “Het Nieuwe Werken” kwam weer ter sprake net als “tijd en plaats onafhankelijk”. En “minder controle en meer werken vanuit vertrouwen”. Niet voor het eerst in de afgelopen jaren. Maar tot nu toe was Willem altijd nog succesvol geweest om altijd andere verbeter ideeën of optimalisatieslagen voorrang te kunnen geven. Want als hij eerlijk was; hij had het er niet zo op. Dat zogenaamde nieuwe werken. Eigenlijk was hij al niet zo’n fan van thuiswerken. Waarom konden mensen niet gewoon naar kantoor komen om te werken? Daar had hij ze mooi in het zicht, wist hij hoe hij sturen kon en wist hij wat zijn mensen bezig hield. Dat had altijd heel goed gewerkt dus waarom zou hij dat nu anders willen?
Maar daar, tijdens die bijeenkomst, viel het hem ineens in dat het eigenlijk al begonnen was zonder hem. Collega leidinggevenden die vier dagen gingen werken om een dag thuis te zijn bij hun kinderen. Collega’s die op een vrijdag niet naar kantoor reden, maar thuis de laptop openklapten omdat ze het vele reizen eigenlijk wel zat waren. Of zijn beleidsmedewerker die hem te kennen had gegeven zijn stukken liever thuis te schrijven omdat er op kantoor ‘niet te werken viel’ door alle drukte. Het was niet meer te stoppen, hoe hard Willem, bewust of onbewust, ook zijn best had gedaan om zaken bij het oude te houden. En nu het heel helder werd dat de wens om meer flexibiliteit niet alleen bij de medewerkers vandaan kwam maar juist ook bij zijn klanten, realiseerde Willem zich dat het dan misschien tijd werd om deze flexibilisering toch verder te gaan onderzoeken.
Sindsdien had hij er veel over gelezen, dat ‘nieuwe werken’. Over de voordelen maar ook vooral de nadelen. Hij had er over gesproken. Met de voor èn de tegenstanders. En na een paar maanden ‘onderzoek’ had hij een conclusie getrokken; wilde hij met zijn organisatieonderdeel de volgende decennia ook nog mee kunnen in de woelige markt, dan móesten ook hij en zijn organisatie aan deze andere en meer flexibele manier van werken geloven. Maar oh, wat had hij daar géén zin in. Het druiste zo tegen zijn eigen gevoel en overtuigingen van werk in, dat hij er echt een beetje buikpijn van kreeg.
Zijn vrouw Hannie, die haar man na al die jaren al heel wat managementcrisissen had zien oplossen vanaf de zijlijn, merkte de onrust bij haar man op. Toen ze hem er naar vroeg, deed hij haar zijn bevindingen uit de doeken. Over zijn nieuwe inzichten maar ook over zijn eigen weerstand. Hannie nam haar man peinzend op en stelde hem vervolgens de vraag: “Willem, moet jìj dit dan wel willen doen?”. Een beetje gepikeerd had Willem haar toegesnauwd: “Ja natuurlijk! Ik ben de directeur! Het is mijn taak om onze organisatie goed te leiden naar de volgende fase. Wat moet ik dan? Opgeven?”
