Toegeven is iets anders dan opgeven
Over weten wanneer het moment gekomen is om te vertrekken.
“Ik ga weg.”, zei Willem. Zo, het hoge woord was er uit. Mark, die naast hem zat, schoof zijn stoel achteruit en keek hem ongelovig aan. Anna en Zafer hielden hun adem in en Theo speelde duidelijk ongemakkelijk met zijn pen. “Het is tijd voor mij om te gaan. Ik heb in de afgelopen jaren hard gewerkt, samen met jullie, om deze organisatie op te bouwen en neer te zetten zodat er mooie resultaten behaald konden worden. Dat is ons goed gelukt en daar ben ik erg trots op maar tegelijkertijd zie ik ook dat er weer een volgende fase aan zit te komen. Een fase met nieuwe ontwikkelingen, met nieuwe mogelijkheden en nieuwe kansen. Maar ook een fase die vraagt om een nieuwe manier van kijken, die vraagt om loslaten, flexibiliseren en digitaliseren. Het Nieuwe Werken is niet meer te stoppen, het wordt aan alle kanten van ons verlangd en ik realiseer me dat ik niet de juiste man voor de job ben om deze nieuwe fase te leiden. En dus heb ik besloten te vertrekken.” Het bleef even stil aan tafel terwijl Willem rustig alle leden van het managementteam aankeek. Sofia verbrak als eerste de stilte: “Ja, maar, waaròm? Je hebt het altijd zo goed gedaan, dat zeg je net zelf!”. Zafer viel haar bij en mompelde een tikkeltje verontwaardigd “Ja, waarom?”.
Willem haalde nog eens rustig adem en vertelde zijn verhaal aan zijn team. Over hoe hij in de afgelopen jaren veel mooie dingen had kunnen neerzetten als directeur van het bedrijfsonderdeel en heel vaak zijn waarde had kunnen laten zien door mooie verbeteringen en reorganisaties door te voeren die het bedrijf rendabeler hadden gemaakt. Waar de organisatie een paar jaar geleden nog op het randje van de rode cijfers balanceerde, was de organisatie nu een gezond bedrijf met een kloppende business case en weinig tot geen verspillingen meer in het primaire proces. En toch voelde hij dat het niet langer voldoende was.
Eigenlijk kwam dat inzicht toen hij een paar maanden geleden tijdens een bijeenkomst van het Talentprogramma van zijn organisatie te gast was. Tijdens deze bijeenkomst zag hij hoe zijn jonge collega’s met veel enthousiasme, vol ideeën en idealisme in gesprek gingen met de klanten van zijn organisatie. Ze hadden een klant-arena georganiseerd, een mooie werkvorm waarin ze in verschillende rondes de èchte klantervaring en behoeftes van de klanten boven tafel wisten te krijgen. Vervolgens werd deze input gebruikt om in kleine groepen te kijken hoe men dit zou kunnen vertalen in de bedrijfsvoering van de toekomst. Terwijl Willem daar zo rondliep en hoorde hoe er dingen op tafel kwamen die zijn bedrijf wezenlijk verder zouden helpen, bekroop hem het gevoel dat er ergens iets begon te knellen. Deze nieuwe generatie medewerkers, in gesprek met de klant en hungezamenlijke toekomst, gaven te kennen dat het tijd was voor vernieuwing. Vernieuwing in de manier waarop zijn organisatie tot nu toe altijd gewerkt had. “Het Nieuwe Werken” kwam weer ter sprake net als “tijd en plaats onafhankelijk”. En “minder controle en meer werken vanuit vertrouwen”. Niet voor het eerst in de afgelopen jaren. Maar tot nu toe was Willem altijd nog succesvol geweest om altijd andere verbeter ideeën of optimalisatieslagen voorrang te kunnen geven. Want als hij eerlijk was; hij had het er niet zo op. Dat zogenaamde nieuwe werken. Eigenlijk was hij al niet zo’n fan van thuiswerken. Waarom konden mensen niet gewoon naar kantoor komen om te werken? Daar had hij ze mooi in het zicht, wist hij hoe hij sturen kon en wist hij wat zijn mensen bezig hield. Dat had altijd heel goed gewerkt dus waarom zou hij dat nu anders willen?
Maar daar, tijdens die bijeenkomst, viel het hem ineens in dat het eigenlijk al begonnen was zonder hem. Collega leidinggevenden die vier dagen gingen werken om een dag thuis te zijn bij hun kinderen. Collega’s die op een vrijdag niet naar kantoor reden, maar thuis de laptop openklapten omdat ze het vele reizen eigenlijk wel zat waren. Of zijn beleidsmedewerker die hem te kennen had gegeven zijn stukken liever thuis te schrijven omdat er op kantoor ‘niet te werken viel’ door alle drukte. Het was niet meer te stoppen, hoe hard Willem, bewust of onbewust, ook zijn best had gedaan om zaken bij het oude te houden. En nu het heel helder werd dat de wens om meer flexibiliteit niet alleen bij de medewerkers vandaan kwam maar juist ook bij zijn klanten, realiseerde Willem zich dat het dan misschien tijd werd om deze flexibilisering toch verder te gaan onderzoeken.
Sindsdien had hij er veel over gelezen, dat ‘nieuwe werken’. Over de voordelen maar ook vooral de nadelen. Hij had er over gesproken. Met de voor èn de tegenstanders. En na een paar maanden ‘onderzoek’ had hij een conclusie getrokken; wilde hij met zijn organisatieonderdeel de volgende decennia ook nog mee kunnen in de woelige markt, dan móesten ook hij en zijn organisatie aan deze andere en meer flexibele manier van werken geloven. Maar oh, wat had hij daar géén zin in. Het druiste zo tegen zijn eigen gevoel en overtuigingen van werk in, dat hij er echt een beetje buikpijn van kreeg.
Zijn vrouw Hannie, die haar man na al die jaren al heel wat managementcrisissen had zien oplossen vanaf de zijlijn, merkte de onrust bij haar man op. Toen ze hem er naar vroeg, deed hij haar zijn bevindingen uit de doeken. Over zijn nieuwe inzichten maar ook over zijn eigen weerstand. Hannie nam haar man peinzend op en stelde hem vervolgens de vraag: “Willem, moet jìj dit dan wel willen doen?”. Een beetje gepikeerd had Willem haar toegesnauwd: “Ja natuurlijk! Ik ben de directeur! Het is mijn taak om onze organisatie goed te leiden naar de volgende fase. Wat moet ik dan? Opgeven?”
Terug naar overzicht
