Vijf lagen van Lencioni – #4 Verantwoordelijkheid
Na laag 1 (Teamvertrouwen), laag 2 (Constructieve conflicten) en laag 3 (Commitment) van de Piramide van Lencioni te hebben besproken, gaan we in dit Inn-houd artikel verder op laag 4: Verantwoordelijkheid. Op deze laag gaat het om de bereidheid en het vermogen om elkaar binnen een team aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties. Kortom, iets wat heel belangrijk is in samenwerking: de verantwoordelijkheid om feedback te geven en te kunnen ontvangen. Lees verder over het optimaal geven en ontvangen van feedback.
Feedback tegen de blinde vlek(ken)
Feedback geven en krijgen is essentieel. Al is het alleen al om een helder spiegelbeeld van jezelf te krijgen, want daar zitten vaak nog wat blinde vlekken. Feedback geef je om de blinde vlek(ken) die de ander over zichzelf en zijn eigen gedrag heeft, zo klein mogelijk te maken. Wist je dat ‘blinde vlek’ een begrip is wat uit de theorie van het JOHARI-window komt?
Wij gebruiken deze graag tijdens onze feedbacktrainingen omdat deze mooi inzicht geeft in het feit dat als je zaken onderdeel maakt van de open ruimte, ze het makkelijkst bespreekbaar worden. Door te investeren in het geven en ontvangen van oprechte feedback binnen een team, investeer je in de persoonlijke effectiviteit van je mensen en in relatievertrouwen binnen je team.
Feedback voor energiebehoud
Door te stimuleren dat er binnen jouw team veel en vaak feedback wordt gegeven en ontvangen, investeer je eigenlijk in de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van het team. Om zover te komen, is het essentieel om elkaar voldoende te vertrouwen, zodat feedback geven en ontvangen veilig voelt. Als dat niet het geval is, dan wordt Feedback geven en ontvangen al snel ‘vechten’ en dat werkt averechts. Feedback mag zeker raken, maar wel graag met de bedoeling om elkaar sterker te maken. Zie het als een rondje sparren met boksen; je traint met elkaar om er allebei beter van te worden. Niet om elkaar knock-out te slaan.
Wanneer een team elkaar onderling geen feedback geeft, zijn er 2 risico’s:
- Alle feedback loopt via jou; denk aan een klacht over prestaties van andere teamleden of de manier van werken. Dit doet af aan het teamvertrouwen en geef een onnodig grote belasting op jouw energie en agenda. Je wordt een soort politieagent en men kijkt steeds naar jou om te ‘oordelen’ over elkaars gedrag en prestaties. Heel vermoeiend!
- Als deze situatie – alle feedback via de leidinggevende – maar lang genoeg duurt, belanden jullie vanzelf in het tweede risico; de boel kakt in. Men neemt het niet zo nauw meer met gemaakte afspraken of kwaliteit van werken want ‘het heeft toch geen zin’. De ‘lage standaard’ is dan ook wat Lencioni benoemt als het grote gevaar en de bedreiging van samenwerking wanneer het team niet zelf haar verantwoordelijkheid neemt om elkaar aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties.
Heb en houd de verwachtingen hoog
Eigenlijk komt het erop neer dat je binnen een team altijd hoge verwachtingen van elkaar moet blijven houden en de wens moet voelen om samen uit te blinken. Gek genoeg is het voor teams soms aantrekkelijker om de standaard wat lager te houden. We zien weleens dat het lastig is om slechte gewoontes te doorbreken, niet in de laatste plaats, omdat het wel lekker voelt om niet perfect te hoeven zijn. En nu is perfect misschien niet haalbaar maar GIGANTISCH GOED ligt wel degelijk binnen handbereik van de meesten van ons.
Een mooi voorbeeld is bijvoorbeeld iemand die uitspreekt voornemens te zijn om te stoppen met roken. Dan is het de vraag voor de ontvanger: Wat moedigt hij of zij aan? Houden we diegene aan de hoge verwachtingen of voelt het voor ons als mederoker stiekem wel prettig als Piet in zijn mooie streven onderuitgaat? In teams gebeurt dat ook, waardoor prachtige plannen en voornemens met regelmaat op de plank belanden, omdat we een lagere standaard fijner vinden werken. Fijn misschien, maar… buiten het feit dat je zo je doelstellingen nooit gaat halen, loopt de energie van je team ook via de achterdeur naar buiten. Kunnen jullie met elkaar een cultuur creëren waarin je elkaar houdt aan hoge verwachtingen?
Duurzaam opkomen voor jezelf en anderen = leiderschap
Lencioni heeft het over de bereidheid om elkaar aan te spreken. Moedig elkaar aan met het geven van feedback. Niet voor niets zit er in ‘aanmoedigen’ het woord ‘moed’, want er is wat assertiviteit voor nodig. Oftewel, het magische midden tussen agressiviteit (wat ten koste gaat van anderen) en passiviteit (wat ten koste gaat van jezelf als leider). Weet jij de balans te vinden? Dan kom je met jouw gedrag duurzaam op voor de belangen van jezelf en de anderen in je team. Kortom, wees een leider voor jezelf en anderen en spreek elkaar met feedback aan op schadelijk gedrag en matige prestaties. En alles begint met de bereidheid om dit te doen.
Maar als je nu denkt “ik wil wel maar HOE dan? Dan komen we bij deel 2 van deze laag Verantwoordelijkheid: Het vermogen om elkaar aan te spreken. Waar het bij het geven van feedback om gaat, is dat je de ander meeneemt in wat jij waarneemt en wat jij nodig hebt, want de ander ziet dat niet altijd van zichzelf. Loop hierbij langs de zogenaamde 4 G’s. Wij hebben een handige download ‘Feedbackinstructie’ die jou hierbij helpt. Ontvangen? Stuur even een mailtje naar info@inn-spiratie.nl.
Feedback geven: Gedrag, Gevolg, Gevoel en Gewenst gedrag
Benoem allereerst de G van gedrag. Wat is het waarneembare gedrag, wat heb jij geobserveerd? Neem de ander vervolgens mee in het Gevolg van dat gedrag. Wat zijn de gevolgen voor jou en anderen en wat voor Gevoel geeft het? Door iemand mee te nemen in jouw gevoel, kun je het persoonlijker maken en dat helpt natuurlijk in een goed gesprek. En dan, laat je een stilte vallen…
Over de uitspraak ‘feedback is een cadeautje’ wordt vaak lacherig gedaan, maar je kunt na het geven van dit ‘cadeau’ echt kijken wat er gebeurt. Pakt hij of zij het aan? Daarmee bedoel ik: geeft de ander aan of hij het herkent of is de ander echt geïnteresseerd in hoe het zit en werkt? Kortom, let op de signalen of de ander het cadeautje, de feedback, aanpakt. Op het moment dat dat wél zo is, kun je diegene vervolgens meenemen in het gewenste gedrag. ‘Ik zie je nu dit doen en ik zou je willen vragen om dat in de toekomst zo te doen.’
Neemt iemand jouw feedback-cadeau niet aan? Ga dan niet coachen, helpen, redden of welk ander gedrag we ook gewend zijn om te doen, om die ander maar mee te nemen. Dus herkent de ander het niet? Wil de ander nog niet of is er nog weerstand? Durf dan het gesprek af te kappen en plan een nieuwe afspraak in.
Tip: Als je weet dat je een heftige boodschap te verkondigen hebt, kondig dat dan even aan voordat je in gesprek gaat. Want vooral bij de mensen die verbaal sterk zijn, loop je anders het risico op verbale klappen terwijl dat ook niet is wat de ander wil. Dus heb je iets wat je bespreken wilt, maar spannend vindt? Geef dan gewoon aan: “Ik merk dat ik het spannend vind, maar ik wil je graag feedback geven. Heb je vanmiddag even tijd?”
Feedback geven in een digitale samenleving
In de digitale samenleving waar we nu steeds meer in zitten, merken we dat feedback onnodig lang niet gegeven wordt. Want we leerden nu eenmaal dat feedback altijd persoonlijk gegeven wordt! Dit heeft tegenwoordig als gevolg dat feedback veel te lang niet of überhaupt niet gegeven wordt. Is de feedback niet zo schokkend dat iemands baan op de tocht staat? Dan kun je momenteel dus toch heel goed overwegen om de feedback digitaal te geven. Geef kort en bondig volgens de 4 G’s aan wat je hebt gezien. Het voordeel van digitaal via Teams, Slack of mail is dan wel weer dat iemand in alle rust de feedback kan ontvangen. Geef wel direct aan dat je erover in gesprek wilt tijdens een digitaal bakkie waarbij je elkaar in de ogen kunt kijken. Hiermee maak je gelijk het samenwerken op afstand sterker.
Begeleiding nodig bij het geven en ontvangen van feedback?
Hoe dan ook zouden we willen afsluiten met de boodschap dat feedback echt nodig is. Je mag het zien als zuurstof en we zijn binnen een team verantwoordelijk voor het bewaken van die zuurstof door de feedback te laten stromen. Als er geen feedback is, is er geen zuurstof. En om met een fijne metafoor deze belangrijke boodschap te benadrukken: zonder zuurstof dooft de vlam.
Wil jij als leidinggevende of teamcoach onder begeleiding met de laag ‘verantwoordelijkheid’ en het geven en ontvangen van feedback aan de slag? Neem dan eens contact met ons op. We kunnen jullie helpen met een workshop op locatie of interim ondersteunen bij het optimaliseren van teamwork.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Terug naar overzicht
