Situationeel leiderschap
Situationeel je leiderschapsstijl aan kunnen passen aan dat wat de situatie of de specifieke medewerker van je nodig heeft. Dat is waar het Situationeel Leiderschap Model (SLM) van Paul Hersey en Ken Blanchard over gaat. Met deze praktische tool leer je hoe je effectief je medewerkers kunt motiveren, door middel van situationeel leiderschap. Deze theorie sluit hiermee goed aan op het Inn-spirerend Leiderschapsmodel en past onder het element ‘Beïnvloeden’. Na het lezen van dit artikel begrijp je de basis van de 4 verschillende stijlen van leidinggeven en weet je hoe je invulling kunt geven aan situationeel leiderschap.
Wat is situationeel leiderschap?
Situationeel leiderschap gaat over het inzetten van de juiste leiderschapsstijl op het juiste moment bij de juiste persoon. Leidinggeven is een vak wat, dat ongeacht de branche of organisatie, een groot aantal basisregels kent. Het is echter niet zo dat leiderschap in iedere situatie hetzelfde kan worden toegepast voor succes. Leidinggeven is mensenwerk en dat maakt het uitdagend, gaaf maar tegelijkertijd ook weleens pittig. 
Persoonlijkheidskenmerken van zowel de leidinggevende als die van zijn of haar medewerkers zijn bepalend voor succes, maar ook de situatie waar het team of de organisatie voor staat is van invloed op de keuze in de beste leiderschapsstijl voor dat moment. Stijlflexibiliteit is voor leidinggevenden daarom absoluut belangrijk om succesvol leiding te kunnen geven. Daarvoor moet je ook weten wanneer je welke stijl zou moeten toepassen.
Het situationeel leiderschap model
De theorie achter situationeel leiderschap hebben Paul Hersey en Ken Blanchard doeltreffend weergegeven in het Situationeel Leiderschap Model. Hierin vind je 4 leiderschapsstijlen terug in de vorm van een parabool. Op de horizontale as wordt de mate van sturing (door de leidinggevende) aangegeven in gradatie van weinig tot veel. De verticale as geeft de mate van ondersteuning aan die de medewerkers van de leidinggevende ontvangen. Waar sturend vermogen zich vooral richt op de taak, richt ondersteuning zich vooral op de relatie.
Vanuit dit model zie je dat Hersey en Blanchard 4 niveaus van leiderschapsstijlen onderscheiden:
- S1. Leiden: veel sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning.
- S2. Begeleiden: veel sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning.
- S3. Steunen: weinig sturing door de leidinggevende en veel ondersteuning.
- S4. Delegeren: weinig sturing door de leidinggevende en weinig ondersteuning.
Note: Omdat de heren Hersey en Blanchard in de afgelopen jaren zelf ook in ontwikkeling waren, hebben zij het model doorontwikkeld en aangepast. Van daar ook dat het huidige model ook wel SL2 genoemd wordt. Van hieruit zijn er verschillende termen in omloop. In het verleden spraken ze ook wel over instrueren (S1), coachen (S2), motiveren (S3), delegeren (S4). Dus mocht je termen in de nieuwe versie (SL2) missen? Dan kan dat er misschien aan liggen dat je de SL1 versie nog kende.
Maar hiermee zijn we er nog niet. Hoewel je deze 4 leiderschapsstijlen kunt toepassen, weet je nu nog niet welke stijl je op welk moment in moet zetten om succesvol en effectief te zijn. Daarvoor is het nodig om te kijken naar het gedrag van je medewerker.
Zelfsturend vermogen van medewerkers – de mate van zelfstandigheid
De mate van zelfstandigheid van de medewerker heeft met een aantal factoren te maken. Allereerst gaat het over de factor kunnen. De taakvolwassenheid hangt af van hoeveel ervaring een medewerker heeft in het werk, maar ook hoeveel kennis en vaardigheden hij tot zijn beschikking heeft. Of een medewerker zelfsturend vermogen heeft, hangt daarmee in eerste instantie af van de mate waarop hij in staat is om zelfstandig zijn werk met goede kwaliteit te kunnen leveren. Echter is niet alleen de “kunnen-factor” belangrijk voor het kiezen van de juiste leiderschapsstijl. Voor de beïnvloeding van je medewerkers kijk je ook naar de motivatie en betrokkenheid van de medewerker. De “willen-factor”. ‘Willen’ gaat over attitude. Over de motivatie van je medewerker om het werk zo goed mogelijk te willen doen. De betrokkenheid bij zijn eigen werk, maar ook bij het team, de organisatie of bij jou als leider. Al deze zaken zijn van invloed op de keuze van de juiste leiderschapsstijl op het juiste moment. Plot je medewerkers in de onderstaande ‘Willen & Kunnen-matrix’ en je weet welke stijl het meest effectief is voor welke medewerker.
Meer over de aanpak van deze leiderschapsstijlen en wanneer deze effectief zijn
Om effectief te kunnen leidinggeven, is het verstandig je stijl van leiderschap aan te passen aan de omstandigheden of situatie waar een medewerker zich in begeeft. Vanuit de theorie van Situationeel Leiderschap II, werken we met 4 leiderschapsstijlen:
Stijl 1: Leiden (taakgericht leiderschap)
Op dit niveau heeft de leidinggevende te maken met medewerkers die nog veel aangestuurd moeten worden. Dat kan verschillende oorzaken hebben. Zo zijn nieuwe en/of onervaren medewerkers nog niet capabel genoeg om zelfstandig taken uit te voeren. Dan kan onzekerheid bij de medewerker oproepen en zorgen voor tegenzin of uitstelgedrag bij dit soort taken. Goede instructies en begeleiding in het gehele werkproces past in deze situatie het beste als leiderschapsstijl. We noemen deze stijl in de ook wel taakgericht leiderschap omdat er (nog) weinig tot geen aandacht is voor menselijke relaties en ondersteuning. Door veel te sturen op taken, waarbij je niet alleen het einddoel duidelijk maakt, maar ook de tussenstapjes die gemaakt moeten worden, is er weinig ruimte voor fouten maar ook weinig ruimte voor eigen inbreng en creativiteit. Jij neemt als leidinggevende de beslissingen over het werk van de medewerker. Gebruik deze stijl dus alleen wanneer het nodig is -zoals wanneer je medewerker net nieuw in een rol of functie is- want je loopt het risico dat je effect demotiverend is, wanneer je dit te lang doet. Stimuleer ontwikkeling door de medewerker te complimenteren daar waar hij vorderingen maakt. En het grootste compliment is door uiteindelijk een andere stijl van leiderschap toe te passen. Nog een tip bij deze meer instructieve vorm van leiderschap: zorg dat jullie communicatie glashelder is. Vraag je medewerker om in eigen woorden te herhalen wat de bedoeling is wanneer je opdrachten of uitleg geeft. Zo wordt duidelijk of jouw instructie goed is overgekomen.
Stijl 2: Begeleiden (‘selling’)
Op dit niveau willen medewerkers wel, maar kunnen ze nog niet zelfstandig aan de slag. Het gaat om medewerkers die nog niet volledig taakvolwassen zijn, maar door omstandigheden tijdelijk blokkeren door bijvoorbeeld verandering, vernieuwing of reorganisatie. De medewerker wil vol enthousiasme aan de slag, maar door te weinig bekwaamheid en kennis kan hij niet zelfstandig uit de voeten. Dat kan de medewerker onzeker maken, met als gevolg dat er onnodig tegenzin of uitstelgedrag bij dit soort taken ontstaat. Overtuiging en motivatie kunnen hen helpen om alles op de rit te krijgen. Verdiep jullie relatie door te investeren in elkaar beter leren kennen en uit te zoeken hoe je hem het beste kunt bereiken of beïnvloeden. Weet wat deze medewerker drijft en wat zijn of haar ambities zijn. Dan kun je vanuit deze drive ontwikkeling mogelijk maken.
Op inhoud of taakniveau ben je ook nog steeds heel intensief bezig met deze medewerker. Vraag in deze fase zijn mening bij het nemen van besluiten. Jij neemt nog steeds de besluiten, maar vraagt hem eerst om zijn mening waarna je uitlegt waarom je hetzelfde doet, of juist anders besluit. Tip om hierbij niet op het ‘wat en hoe’ te blijven hangen, maar ook vooral het gesprek over het ‘waarom’ van besluiten en jouw overwegingen te bespreken. Hierdoor kan een medewerker later zelfstandig in deze lijn verder werken, zelfs al is de taak niet helemaal hetzelfde. Vanuit Defensie-termen spreken we hier ook wel over ‘het oogmerk’ van de opdracht waarbij je je als leidinggevende uitspreekt over wat je wilt bereiken en waarom dit belangrijk is, maar je je niet (of nauwelijks) bemoeid met het ‘hoe’.
Deze begeleidende leiderschapsstijl van begeleiden is erg intensief voor jou als leidinggevende, maar ook voor de ontvangende medewerker. Dit omdat je op alle vlakken ‘aan moet staan’. Deze leiderschapsstijl heet niet voor niets ook wel ‘selling’; de leidinggevende moet als het ware de taken ‘verkopen’ aan de medewerker en hem overtuigen van het feit dat hij het kan. Specifieke aanwijzingen zijn hierbij van groot belang, evenals communicatie op gelijkwaardig niveau. Let goed op wanneer de eerste tekenen van zelfstandigheid en het nemen van verantwoordelijkheid er zijn, want dan moet je direct mee gaan schakelen met voorzichtig loslaten. Vergelijk het met leren fietsen; in het begin zijn de zijwieltjes heel handig, maar blijven ze te lang er op zitten, dan hebben ze zelfs een remmende werking op de ontwikkeling. Durf tijdig je hand los te laten, maar ren nog even mee op de relatie zodat je er bent wanneer de medewerker je nodig heeft voor advies, kennis of een bemoedigend woord.
Stijl 3: Steunen (relatiegericht leiderschap)
Op dit niveau is er sprake van dat een medewerker wel kan maar (tijdelijk) niet wil. Je hebt dan te maken met een vaardige kracht, maar door teveel aan taken kan hij het idee krijgen dat hij overspoeld wordt met werk. Dat kan hem onzeker en terughoudend maken, met opnieuw als gevolg dat er tegenzin of uitstelgedrag ontstaat richting zijn taak. Of zelfs weerstand naar jou of werken bij de organisatie. Naast medewerkers die overweldigd raken van een te grote takenlijst, kan het ook dat medewerkers deze leiderschapsstijl nodig hebben nadat zij een fout hebben gemaakt, die ze zichzelf erg kwalijk nemen. Hierdoor lopen ze als het ware vast en neemt het zelfvertrouwen af. Juist nu is steun vanuit jou als leidinggevende belangrijk. Ze voelen zichzelf al rot genoeg, dit moet je dus zeker niet gaan versterken!
De medewerker heeft behoefte aan aanmoediging en moet weer zelfvertrouwen krijgen om zelfstandig beslissingen te nemen. Je doet er als leidinggevende goed aan om aan te geven waarom jij wél vertrouwen in hem hebt en hierbij te refereren aan andere taken en projecten die in het verleden goed door hem zijn volbracht. Maak bewust even wat tijd voor 1-op-1 brainstormen of om te sparren over een vraagstuk of probleemstelling. Zorg dat hij zich gezien en gewaardeerd voelt en vanuit hier zal hij zijn zelfstandigheid snel weer op kunnen pakken. Om de onzekerheid weg te nemen, is het belangrijk dat je als leidinggevende veel met de medewerkers overlegt en hen steunt in het werk. Neem het niet over! Jij geeft als leidinggevende aan wat je wil bereiken en je laat medewerkers zoveel mogelijk het ‘hoe’ bepalen. Door je medewerkers mee te laten doen aan het besluitvormingsproces, groeit de acceptatie voor het besluit en jouw draagvlak als leidinggevende en kan de medewerker uiteindelijk (weer) zelfstandig uit de voeten. Steun hen vooral ook in het proces van het creëren van overzicht en prioritering.
Tot slot zijn er medewerkers die in dit kwadrant van leiderschapsstijlen terecht komen wanneer ze ‘op hun retour’ zijn of verveeld raken. In het verleden waren ze de toppers in hun team, maar doordat ze te veel routinematig te werk zijn gaan doen, dooft het vlammetje. Inwendig gepensioneerd, noemen we dat ook wel. Werken bij jouw team doen ze ‘er bij’ en ‘omdat het zo hoort’ maar niet vanuit persoonlijke drijfveren. Wees bedacht op dit gedrag want het is schadelijk voor henzelf en voor anderen in het team. Vooral omdat ze door hun hoge kwaliteit van werken (taakuitvoering, niet in houding en gedrag) of lange staat van dienst/ervaring een hoge status krijgen binnen het team of de organisatie. Ga in dit geval het gesprek aan over drijfveren, ambities en maak hen bewust van het proces wat voor jou zichtbaar wordt. Geef hen het voordeel van jouw twijfel door in ze te investeren. Begeleidt ze desnoods naar ander werk waar ze wel weer vol voor kunnen gaan maar laat hen er niet mee weg komen. Op den duur zijn dit de ‘zachte heelmeesters’ waarbij alleen maar verliezers achterblijven. Externe coaching kan in dit geval ook heel verstandig zijn, zodat dit proces ook vanuit onafhankelijk perspectief goed zichtbaar kan worden. Durf te investeren want een medewerker met verminderde of zelfs geen motivatie met deze staat van dienst, maakt meer kapot dan je lief is.
Stijl 4: Delegeren
Op dit niveau kunnen en willen medewerkers prima zelfstandig hun werkzaamheden uitvoeren. Je werkt dan met zelfstandige professionals die goed zijn in hun vak en lekker in hun vel zitten in hun baan. Houding en gedrag zijn in lijn met de cultuur van de organisatie en wat je van hen verwacht. Ze hebben minder sturing en ondersteuning nodig hebben. Medewerkers in dit kwadrant houden je uit eigen initiatief op de hoogte van hun vorderingen, maar geven ook bijtijds aan wanneer zich problemen voordoen of wanneer het werk stagneert. Vooral uit deze zelfstandigheid putten zij hun motivatie, waardoor je niet steeds met hen in overleg hoeft. Je werkt eigenlijk als collega’s naast elkaar, ieder vanuit je eigen rol en verantwoordelijkheid. De medewerker vanuit zijn of haar vakmanschap waar jij gebruik van maakt, jij vanuit jouw leiderschap, waar hij of zij gebruikt van maakt.
Delegeren lijkt gemakkelijk, maar in praktijk is dat lang niet altijd zo eenvoudig. Vaak verwarren we delegeren nog wel eens met ‘aan je lot overlaten’. Een mooie spreuk hierover luidt; “Wie ruimte geeft zonder kaders, geeft enkel leegte”. Daar sluiten we ons helemaal bij aan. Ook hierbij is het eerdergenoemde Oogmerk echt een uitkomst. Bespreek als leidinggevende het doel, de deadline en de kaders. Laat het invullen van het “hoe” bij de ander. Maar vraag wél om tussentijdse terugkoppelingen; wat is het plan van aanpak? Wat heeft hij (van jou of anderen) nodig om succesvol te zijn? Op deze manier houd je verbinding, heb je de kans om bij te sturen en voorkom je dat iemand na heel hard werken van jou alleen een “niet goed genoeg” krijgt. Bij de tussentijdse feedback momenten, houd je rekening met de persoonlijkheidsvoorkeuren van de medewerker. Een medewerker voor wie harmonie en relatie belangrijk is, complimenteer je waar mogelijk op zijn inzet en manier waarop hij aan resultaat werkt. Een medewerker die vooral waarde hecht aan resultaat en logica, kun je tussentijds beter complimenteren op tussendoelstellingen of mijlpalen. Anders vallen jouw complimenten in los zand en kunnen ze soms zelfs averechts werken. Durf dus even de tijd te nemen om goed te weten met wie je nu eigenlijk samenwerkt, wat hen drijft en waar ze naar op zoek zijn. MBTI is een waardevolle tool om meer over de persoonlijkheidsvoorkeuren binnen jouw team en leiderschap te weten te komen. Bij delegeren is het allerbelangrijkste om te onthouden dat hier toezicht op gepaste afstand bij hoort; de medewerker is verantwoordelijk voor de beslissingen. Daar waar het goed gaat, zijn complimenten op z’n plek. Maar zorg er ook voor dat niet jij, maar de medewerker de credits krijgt voor de resultaten die dankzij hem of haar behaald zijn. Vertrouwen geven en loslaten zijn dé vaardigheden die bij delegeren horen.
Als er nood aan de man is | Crisismanagement
Wanneer de vlam in de pan slaat, is de meest snelle leiderschapsstijl S1. In korte zinnen snel duidelijk maken wat er gedaan moet worden, is zeer doeltreffend in crisissituaties. Heb je als leider voldoende draagvlak opgebouwd? Dan is het vaak geen enkel probleem om tijdens crisismomenten (tijdelijk) over te schakelen op een directieve leiderschapsstijl. Dat wil echter niet zeggen dat je vervolgens altijd in deze situatie blijft. Zeer belangrijk voor crisismanagementteams, is om niet alleen de uitvoering van het huidige probleem goed op te pakken, maar er ook van te leren en bij te schaven zodat het team de volgende keer nog beter samenwerkt. Wanneer de rust is teruggekeerd, is het tijd voor evaluatie. Van het resultaat maar ook van het proces. In dit geval schakel je als leider zeer snel door naar een begeleidende of coachende stijl, zodat je ook het beste uit deze situaties kunt halen.
Stijlflexibiliteit
Stijlflexibiliteit is bij de aansturing van een team en vooral in crisissituaties dus ontzettend belangrijk. Om flexibel te kúnnen zijn met jouw leiderschapsstijl, moet je je wel bewust zijn van wat je aan het doen bent. Neem daarom af en toe afstand van de werkvloer en analyseer je team (vlootschouw) of de situatie. Van daaruit kun je vervolgens bewust stappen zetten in de ontwikkeling van je team, jouw medewerkers maar vooral ook van jezelf als inspirerend en effectief leider. Leren, Trainen en Vormen doe je door nieuwe inzichten en goede voornemens te oefenen in de praktijk, of door een praktijk simulatie (ervarend leren). Vervolgens bespreek je samen wat er goed ging en wat er beter kan. Dat zijn wisselende situaties en vragen dus ook om de toepassing van verschillende leiderschapsstijlen.
We hopen dat je met de informatie in dit artikel meer inzicht hebt gekregen hoe je je meer uit je medewerkers en je team kunt halen met behulp van situationeel leiderschap. Wil je nog meer weten of wil je graag praktisch aan de slag en in gesprek om een doorontwikkeling in jouw leiderschap te maken? Onze workshop ‘Effectief beïnvloeden’ neemt je in een dagdeel op interactieve manier mee in dit boeiende element van inspirerend leiderschap! Boek de workshop exclusief voor jou en je collega’s!