‘Leider’ is een titel die je verdient. Althans, zo zien wij dat bij Inn-spiratie. Je verdient je strepen door het tonen van visie, daadkracht en het faciliteren van een team. Bij Defensie is het gebruikelijk om je ervaring en de verantwoordelijkheid die je hebt te tonen door rangen (sterren en strepen) en om datgene wat je gedaan hebt en de moed die je getoond hebt te laten zien door speldjes, medailles en koorden. Hierdoor worden prestaties en in sommige gevallen moed, visueel zichtbaar en krijgt het aandacht in persoonlijk contact met anderen. In dat geval hebben we het over heldendaden (al zouden mijn militaire collega’s dat niet zo noemen). Soms zelfs over moedige keuzes rond leven en dood en over het beschermen van anderen. Met een team van ex-militairen om mij heen, voelt het soms alsof ik daardoor geen aanspraak mag maken op de term ‘moed’. Na enig soulsearching tijdens mijn vakantie (je weet wel: ‘stilstaan is ook leiderschap’), besefte ik me dat ook ík in mijn rol als leider soms moedige keuzes moet maken. Een ander soort moed, dat dan wel, maar wel keuzes waarvoor ik mijn eigen angsten moet overwinnen om het beste te kunnen bereiken voor mijn bedrijf en mijn team. Want dat is mijn rol; het leiden van een sterk team door onder andere het maken van moedige keuzes. Kortom, waar ik ‘moed’ voorheen alleen associeerde met de mindset en daden van mijn militaire collega’s (en ik me daardoor soms zelfs weleens nietig voelde), besef ik me nu dat moed ook bij een ‘normale’ leiderschapsrol hoort. Dus ook die van jou.
Handelen buiten je comfortzone ‘Moed’ en ‘trouw’ zijn prachtige woorden. De ultieme waarden die in ons team enorm leven bij degenen met een militaire achtergrond. Het gaat meestal gepaard met de vaak gebruikte term ‘vertrouwen’, nog zo’n prachtige waarde die ook hoort bij de titel van Inspirerend leiderschap. In tegenstelling tot ‘vertrouwen’ is ‘moed’ een woord waar we niet mee rondstrooien, maar ook in jouw rol als leider mag je echt moed voelen, tonen en vieren. ‘Leiderschapsmoed’ in het bedrijfsleven, de zorg of het onderwijs kent ergens in de oorsprong dezelfde bron als die van de meiden en jongens bij de Krijgsmacht: handelen buiten je comfortzone, soms tegen je eerste gevoel in, in het belang van een hoger gezamenlijk doel. De vraag ‘Gaan we met jou de oorlog winnen?’ is metaforisch gezien wellicht zelfs door de afdeling HR beantwoord bij de werving van jou voor jouw leiderschapsrol.
Wanneer ik het over mezelf heb, dan is een voorbeeld van een moedige keuze, de sprong van een goed-geregeld-alles-voor-mekaar-en-werken-binnen-een-vast-beleid-baan naar het spannende, onzekere en risicovolle ondernemerschap. Voor deze voor mij enorme stap was het nodig om mijn angsten en onzekerheden aan de kant te schuiven. Ik koos voor een nieuw bestaan volledig buiten mijn comfortzone en voor het nemen van verantwoordelijkheid voor de aansturing van een nieuw team. Mijn moed ging in dit geval om het voelen van angst, maar het toch doen. Om het balanceren tussen vaak tegenstribbelende gevoelens, angst, intuïtie en ratio, en het vervolgens toch doen waar je onderbewuste zich niet zo/minder senang bij voelt. Er was een moment waarop ik de kracht vond om afstand te nemen van alles wat zeker was. Het klinkt misschien logisch, maar het als leider loskomen van je eigen gevoel, is vaak de beste optie die moed vergt.
Dat leiderschap daarom soms moeilijk is, dat is evident. Als leider van een organisatie of team dat vooruitgang wil boeken, zul je altijd dit soort relatief moedige keuzes moeten maken. Jouw rol als leider betekent dat je de weg vrij moet maken naar die stip op de horizon, in plaats van een gebaand pad volgen. Dat gaat vaak gepaard met gevoelens van ongemak, onzekerheid en een stemmetje dat op emotioneel vlak zegt dat je toch iets anders zou moeten doen. Durf je te kiezen voor wat op de lange termijn beter is voor het team (van de toekomst) in plaats van te kiezen voor de korte termijn verleiding van kiezen voor het simpelweg tevreden houden van je (huidige) team? Een van de belemmerende factoren is het fenomeen dat je ook ‘gewoon een mens’ bent en vaak ook gewoon graag aardig gevonden wil worden. Daar heb ik dus óók gewoon last van. En de meeste leiders om mij heen idem dito. Durf jezelf de spiegel voor te houden en deze vraag te stellen: Ben ik nog steeds de leider die ik moet zijn? Of ben ik een “BV Compromis” aan het leiden? Moed is nodig om je los te maken uit niet helpende compromissen. Maar wil je duurzaam succes voor je team, je organisatie en jezelf, dan ben je standvastig en maak je ook de minder leuke keuzes voor je team. Zeg nou zelf, als het makkelijk was geweest, dan hadden toch veel meer mensen jouw rol/positie gehad of kunnen hebben? #iemandmoethetdoen #jijdus
Na dit prikkelende maar verhelderende rondje soulsearching en bewustwording over mijn eigen rol en koers in het team van Inn-spiratie, zou ik ook jou willen adviseren om heel bewust je gevoel vast te pakken als er iets aan jou knaagt als leider. Durf te onderzoeken wat intuïtie en wijsheid is (het juiste pad voor jou en je team) en het onderscheid te maken met angst of controle. Het loslaten van angst en controle, dat is óók -persoonlijk- leiderschap. Deze misschien nieuwe manier van denken, heeft natuurlijk effect op jezelf en de anderen in je team. “Korte termijn pijn, lange termijn fijn”, is een stelregel die mij persoonlijk zijn waarde écht bewezen heeft. Het betekent dat je soms een beslissing moet nemen die op korte termijn pijn met zich meebrengt, maar op de lange termijn je team en organisatie vooruit helpt. Beslissingen waar ook echt wel ‘moed’ voor nodig is. En in the end is het toch echt de manier waarop jij omgaat met die momenten buiten je comfortzone die jou maken tot een inspirerende leider die jouw team wil volgen.
En? Welke moedige besluiten heb jij nog te nemen?
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
PS: Goed leiderschap begint nog steeds met het leiden van jezelf. Het vinden van de balans tussen intuïtie, ratio en angst vergt persoonlijk leiderschap. Denk jij dat je op dat vlak nog stappen moet maken? Doe dan in 2020 mee aan een workshop Persoonlijk leiderschap.
Ellen keek me wat vreemd aan toen ik haar die vraag stelde. Ze had me het afgelopen half uur uit de doeken gedaan dat ze geen energie meer haalde uit haar werk. Dat ze het gevoel had dat de organisatie waarin ze werkte te traag en te politiek was om zich lekker bij te voelen. Ze had gewoon niet zoveel zin meer in haar leiderschapsrol voor deze organisatie.
Zou ze niet beter af zijn in een omgeving waar ze net zo ambitieus en snel waren als zij zelf? Althans, zoals ze een jaar geleden was. Ellen stond stil voor haar gevoel. Geparkeerd. Wachtend tot haar omgeving zover was dat zij weer verder kon met de ontwikkeling van de organisatie en zichzelf. Ellen was er klaar mee.
In het gesprek wat volgde tussen ons beiden, leidde ik Ellen terug naar de kern van haar leiderschap. Naar haar persoonlijke drive. We spraken over haar kernwaarden, kernkwaliteiten en haar overtuiging over haar kernrol. Samengevat in haar kernmodel. De basis onder persoonlijk leiderschap. Van daaruit keken we opnieuw naar haar rol en functie. En het wierp een andere blik op de zaak.
Met andere ogen bekeek Ellen haar huidige positie en de manier waarop zij deze tot nu toe had ingevuld. Stel nu dat je wél op de juiste plek zit. Maar dat je die niet op de juiste manier invult?
We kijken naar de wereld door een paradigma (bril). Dit is een combinatie van wat is en hoe het zou moeten zijn (onze waarden). Persoonlijke ontwikkeling zou je hiermee kunnen zien als het verschuiven van je paradigma, waardoor er meer (ontwikkel)ruimte ontstaat.
Soms zit je gewoon niet helemaal lekker. In je rol, je positie, in de groep of in een relatie. Het schuurt. Wat neig je om te doen? Ga je weg? Op zoek naar wat anders? Settel je voor het bekende, maar lever je je passie in? Of vecht je ervoor en ben je bereid om terug te gaan naar de kern. Naar jouw kern? Op zoek naar jouw kernwaarden en kwaliteiten. Zijn ze nog hetzelfde? En zijn jouw acties, jouw handelen en manier van optreden nog in lijn met jouw persoonlijke leiderschapsmissie?
Het kan helpen om deze essentiële zaken onder (persoonlijk) leiderschap af en toe weer even goed tegen het licht te houden:
Vanuit deze essentiële vragen kun je kijken naar de rollen die je nu vervult, waaronder jouw zakelijke rol als leidinggevende of professional. En? Wat zie je? Vervul jij die rol als de beste versie van jezelf?
Wil je 1 op 1 met ons aan de slag met jouw leiderschapsrol? Neem dan een kijkje op onze pagina over persoonlijke coaching voor leiders en boek een rondje sparren. Dan bespreken we of persoonlijke coaching van Inn-spiratie bij jou past.
Voor nu wens ik je alvast veel inspiratie bij het beantwoorden van de belangrijke vragen die ik hiervoor aan je stelde. De antwoorden hierop vormen de basis onder jouw leiderschap. Kun je daar hulp bij gebruiken? Je weet ons te vinden!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
PS: Ik werk tegenwoordig niet vaak meer zelf in de rol van trainer of coach, maar voor het onderwerp ‘persoonlijk leiderschap’ maak ik graag tijd in mijn agenda. Doe jij in 2020 mee aan een van de schaarse workshops Persoonlijk leiderschap? Daarin gaan we heel praktisch aan de slag met het beantwoorden van de essentiële vragen in dit artikel.
Joost ging op zijn bek. Hard ook. Terwijl hij vol ambitie bezig was geweest om resultaten te halen en de mooiste plannen voor het nieuwe jaar neer te zetten, werd hij vorige week flink op de vingers getikt door de bedrijfsarts. Een van zijn medewerkers zat in de ziektewet en Joost had het dossier niet op orde. Hij had zitten slapen en nu had hij zich niet gehouden aan de regels die de Wet Poortwachter hem voorschreef als leidinggevende. Er dreigden sancties en een flinke boete.
Joost kon zich wel voor zijn kop slaan. Bram had hem nog zo gewaarschuwd; “Alle ruimte voor toffe initiatieven. Maar wel eerst de basis op orde in je team.” En nu kon hij niet anders dan toegeven dat die basis niet op orde was.
Bram werd gebeld door de bedrijfsarts die hem -behoorlijk over de jank- bijpraatte over hoe Joost verzaakt had om zijn verantwoordelijkheid te nemen. Uiterlijk kalm maar van binnen kokend van woede, hoorde Bram de bedrijfsarts aan. Er schoot van alles door zijn hoofd. “Hoe heeft dit kunnen gebeuren?” en “Ik heb hem nog zo gewaarschuwd!”. Maar ook “Wat betekent dit nu voor onze organisatie en mijn positie?! Hoe straalt dit nu op mij af?”.
Gelukkig kon Bram zich vermannen en hij bedankte de bedrijfsarts netjes voor het signaal. Bram telde tot 10 en dacht even na hoe hij met deze situatie om zou gaan. Achteloos scrolde hij door de mails op zijn telefoon. En daar vond hij een mailtje. Van Joost. Vanochtend naar hem verstuurd met een uitroepteken. Onderwerp: “Shit. Ik heb een ENORM stomme fout gemaakt. Hulp nodig!”
Bram voelde zich direct ontdooien. Hij las verder en zag dat Joost gelijk zijn verantwoordelijkheid had genomen toen hij vanochtend zijn eigen fout had ontdekt. Hij had de verschillende stakeholders geïnformeerd, verantwoordelijkheid voor zijn fout genomen, gekeken wat hij kon doen om het te herstellen en hoe hij in de toekomst deze fout zou kunnen voorkomen. Hij was er niet voor weggelopen en had direct transparantie gecreëerd.
Daar waar Bram net nog de neiging had om Joost op het matje te roepen en hem te confronteren met zijn fout, schakelde hij nu over naar een andere leiderschapsstijl. Tijd om te steunen. Want, als hij iets wist over Joost, dan was het dat deze jonge hond een perfectionist was. Een die geen fouten duldde. Van anderen niet, maar ook niet van zichzelf. En dit betekende dat er nu leiderschap nodig was van Bram. Steunen. Om te zorgen dat Joost niet zou verkrampen, onzeker zou worden en zijn motivatie zou verliezen. Bram opende zijn What’s app en schreef Joost een berichtje. “Hé makker. Lees net je mail. Help je graag. Sparren en koffie?”
Bram wist heel goed welke leiderschapsstijl nodig is in welke situatie en bij welke medewerker. Situationeel leiderschap en stijlflexibiliteit hierin, had hij goed onder de knie. Hoe zit dat met jou? Heb jij nog scherp in welke situatie je welke stijl het beste in kunt zetten? Want situationeel leiderschap is nodig om het beste uit je mensen te kunnen halen en sterke teams te bouwen. En heb je afgelopen periode nog eens tijd genomen om een vlootschouw te doen van jouw team, om te bepalen hoe je jouw mensen uit kunt dagen om de beste versie van zichzelf te zijn?
In dit uitgebreide artikel uit de Inn-spiratie Academie lees je alles over Situationeel Leiderschap, het model en de theorie van Hersey & Blanchard. En wil je jezelf graag een stap verder helpen in je leiderschapsontwikkeling op dit vlak? Meld je dan alvast aan voor onze workshop “Effectief Beïnvloeden” die we vanaf de zomer van 2019 geven!
Met vriendelijke groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Toch is dat precies de functie bij Inn-spiratie waarvoor ik ben gegaan. Als iemand die graag belangrijke besluiten baseert op feiten, zou je kunnen concluderen dat alle lichten op rood stonden. Dus WTF bezielde mij dan? Noem het intuïtie, een moment van kortsluiting of een giga dosis Fuck-it-ik-zie-wel-waar-dit-schip-gaat-stranden, ik heb er niet lang over na hoeven denken. Waarom? Omdat ik daarvoor kennis mocht maken met Jakob Feenstra en het Inn-spirerend Leiderschapsmodel.
Een korte toelichting zodat jullie de context hebben: Jakob is officier bij Defensie en heeft in de praktijk, ook in levensbedreigende omstandigheden, mogen ervaren welke componenten binnen leiderschap onmisbaar zijn. Op basis van al die ervaringen heeft hij het Leiderschapsmodel ontwikkeld en wil dit in samenwerking met Inn-spiratie verder verspreiden dan alleen bij Defensie. Nu hoor ik je denken: “Defensie maar da’s toch heel anders dan welke andere sector?” Klopt! Maar ook weer niet want leiderschap, al dan niet verbonden aan een functie of gewoon persoonlijk leiderschap heeft dezelfde componenten in zich. In welke sector dan ook. De eerste keer dat ik hem sprak (en van een vacature bij Inn-spiratie nog geen sprake was) heeft hij mij zijn verhaal verteld en in een notendop zijn model uitgelegd. Ik was 5 minuten stil…… verbijsterd. De beste modellen zijn EN eenvoudig EN hebben de diepgang die passen bij het vak leidinggeven. Lijkt onverenigbaar toch? Ja, dat dacht ik dus ook altijd. Tot dat moment. Hoe kan het dat dit er nog niet was?
Maar dat was wel het moment wat onder andere bepalend is geweest voor mijn keuze om vol overgave op bovenstaande vacature in te stappen. Want dit is een model waarvan ik weet dat het velen kan helpen in de zoektocht of zelfs struggle die leiderschap soms is. Gaandeweg leerde ik binnen Inn-spiratie het model en de diepgang beter kennen en durf nu te stellen dat als ik dit model eerder in mijn carrière als leidinggevende bij de hand had gehad, dit mij ontzettend had geholpen. Ik hoop dan ook dat ik in mijn rol als Trainer/ Coach anderen mag helpen een betere leidinggevende te worden. Hand in hand met dit model.
Ben je benieuwd geworden naar dit Leiderschapsmodel en hoe dit voor jou kan werken? Bel me gerust. Ik vertel je er graag meer over. Of check dit artikel.
Met inspirerend groet,
Femke van Bladel
Trainer/Coach | Verkenner
Als je eenmaal geproefd hebt van succes, dan smaakt het snel naar meer. Over hoe succes er concreet uitziet, kan veel gediscussieerd worden. Maar over de smaak van succes valt niet te twisten. Die is heerlijk! Voor iedereen op zijn of haar persoonlijke manier. ‘Teams waar je bij wilt horen’ zijn niet alleen succesvol, ze durven succes ook te vieren, ze zijn trots. Maar waarom doen ze dat eigenlijk? En hoe kun je het vieren van succes leren?
‘Trots’ is een lastig woord voor ons als calvinistische Nederlanders. “Doe maar normaal, dan doe je al gek genoeg” is ons met de paplepel ingegoten. In contrast met bijvoorbeeld Amerikanen worden we nogal eens ongemakkelijk van hen die zichzelf en elkaar makkelijk op de borst kloppen. We associëren de trotse houding vaak snel met zelfverzekerdheid, en misschien zelfs de doorgeschoten variant van arrogantie. En als we nu een ding níét willen zijn als leider, is het wel arrogant. En hoewel zelfverzekerdheid en trots misschien op elkaar lijken, is het niet hetzelfde.
Als je een laagje dieper kijkt, zie je dat trots eigenlijk een vorm van kwetsbaarheid is. Het laat zien wat iemand belangrijk vindt en geeft daarmee ook zicht op zijn drijfveren en persoonlijkheid. De trotse persoon laat zich -mits je het wilt zien- in zijn kaarten kijken en wanneer je daar met oprechtheid naar kijkt, krijg je de kans om de ander te ontmoeten. Het is voor velen van ons dan ook oncomfortabel om openlijk trots te zijn op onze eigen prestaties. We hebben geleerd om onszelf toch vooral niet teveel in het middelpunt van de belangstelling te zetten, terwijl onze prestaties en wijzelf het soms gewoon echt verdienen. Sterker nog, we hebben het nodig!
Trots is pas bedreigend wanneer we er een wedstrijd van maken. Bijvoorbeeld wanneer een ander trots is op de voetbalprestaties van zijn zoon, krijgen we snel de neiging om de prestaties van onze eigen telg te gaan promoten of op zijn minst te verdedigen. Of om de trots over de prestaties van zijn zoonlief in twijfel te trekken of zelfs te degraderen. Waarom? Het is niet nodig om er een strijd van te maken. Succes kent vele verschillende gezichten en kan ook zeker naast elkaar bestaan. Pas als er op het veld een wedstrijd is, wordt er misschien iets verdeeld. Maar zelfs dan is er ruimte voor meerdere vormen van succes naast elkaar.
Verbinding als basis van teamworkAls trots zijn een manier is om jezelf te laten zien en we accepteren even het ongemak dat er soms bij komt kijken, dan is het een prachtige manier om teamwork te versterken. Een basis onder teamwork is verbinding. Dat kan worden bereikt door elkaars vertrouwen te winnen als teamlid of als leider. Vertrouwen kun je op verschillende manieren winnen, maar een zeer effectieve methode is door openheid te geven over wie je ben, wat je drijft en wat je kunt (en wat je niet kunt).
Verbinding ontstaat van mens tot mens. En niet tussen professionals of zakelijke partners. Dat is slechts een rol die we hebben. Voor echt sterk teamwork is het nodig om jezelf te laten zien, zodat anderen zich met jou kunnen verbinden. Het vieren van succes is een manier om elkaar te zíen en verbinding te stimuleren.
Openlijk trots zijn op jezelf en elkaar is een hele mooie en effectieve manier om successen te vieren. Je kunt het onderstrepen door ceremoniële activiteiten als het luiden van een bel, speechen tijdens een teambijeenkomst of met het geven van cadeaus zoals bloemen of een financiële bonus. Maar in essentie is bewuste en openlijke aandacht voor succes (groot en klein) het meest belangrijke onderdeel. Het gaat erom dat je binnen je organisatie, naast je continue drang om dingen te verbeteren en te ontwikkelen, ook durft stil te staan en te onderstrepen wat er al goed gaat. Het heeft een inspirerende waarde voor anderen en medewerkers voelen zich gewaardeerd en gezien. Mits de complimenten worden gegeven op prestaties waar ze zelf ook echt trots op durven te zijn.
Juist omdat we vaak mee hebben gekregen dat we niet naast onze schoenen moeten gaan lopen, is het merendeel van onze energie en focus gericht op dat wat nog beter kan. Ambitie noemen we dat. Pluk willekeurig mensen van de straat en vraag hen wat ze goed kunnen en wat ze nog niet zo goed kunnen en je zult de antwoorden op de verbeterpunten veel sneller en makkelijker krijgen. Stil staan bij wat er goed ging en echt even trots voelen bij een prestatie, is iets wat we niet snel geneigd zijn om te doen. We moeten al kampioen worden, voordat we het onszelf toestaan. Zonde! Want succes vieren werkt motiverend én inspirerend. Maar dan moet je wel over de vaardigheid beschikken om je eigen succes te zien!
Evalueer op het resultaat en op het proces naar deze resultaten. Kijk naar wat er verbeterd kan worden, maar onderstreep ook wat goed ging.
Geef succes een podium door het resultaat of verhaal onderdeel te maken van een bijeenkomst, er aandacht aan te besteden in de interne communicatie of door bijvoorbeeld een “Wall of Fame” te creëren in jullie pand.
Wanneer iemand die dichtbij je staat succes beleeft of wanneer je onderdeel uitmaakt van een succesvol team, komen er hormonen vrij in ons lijf, die maken dat hechting plaats vindt en versterkt. Trots zijn op elkaar is ontzettend belangrijk voor “Teams waar je bij wilt horen”.
Wanneer je er eenmaal van geproefd hebt, wil je er meer van. In organisaties waar succes openlijk wordt gevierd, stimuleer je een ‘succes-mindset’. Men leert van elkaar, men inspireert elkaar en op deze manier is een volgend succes niet ver weg.
Er is geen grotere beloning voor een mens dan worden gewaardeerd voor wie je bent en wat je bijdraagt. Door succes te vieren maak je dit soort zaken expliciet. En hoewel het in dit artikel vooral gaat om het intern vieren van succes, moet je je realiseren dat het extern ook veel impact kan hebben. Je draagt met het vieren van succes bij aan het ‘Team waar je bij wilt horen’. Het verhoogt je aantrekkingskracht op je collega’s en klanten van de toekomst. Succes komt dan naar je toe.
Wanneer dit artikel uitkomt, is het december en in deze fase van het jaar zijn er vaak veel mooie gelegenheden op het werk, maar ook in het privéleven, om stil te staan bij successen en dat waarvoor je dankbaar bent. Maar laat je niet weerhouden om vaker stil te staan bij dat wat aandacht verdient. Grijp je kans om het hele jaar door, momenten in te bouwen om aan jezelf en aan elkaar te laten zien wat jullie belangrijk vinden. Er is altijd wat te doen. Er is altijd nog wat te ontwikkelen. Maar durf te zien welke successen jullie hier gebracht hebben.
Ook dát is leiderschap.
Met inspirerend groet,
Annelies Rulkens-Zielman
PS: Meer lezen over teamontwikkeling en ‘Teams waar je bij wilt horen’? Afgelopen jaar publiceerde Annelies vanuit Inn-spiratie een e-book over dit onderwerp. Dit boek is nu ook in hardcopy verkrijgbaar voor €14,99.
Als Forward Air Controller (FAC’er) in Afghanistan zat hij er bovenop. Leidinggevenden die met hun teams dagelijks onder de zwaarste omstandigheden hun taak moesten volbrengen. Al die training, in de schoolbanken maar vooral ook in het veld en de praktijk, moest zich nu bewijzen.
Jakob Feenstra had zich altijd al geïnteresseerd voor leiderschap. Na zijn studie Technische Bedrijfskunde koos Jakob ervoor om naar de Militaire Academie te gaan en zag hoe er, in tegenstelling tot bij zijn eerdere ‘Management Opleiding’ in het reguliere HBO onderwijs, heel veel aandacht besteed werd aan leiderschap. En hoe de lessen en ervaringen over Militair Leiderschap, opgedaan in al die eeuwen dat dit ‘bedrijf’ bestaat, ook nu weer overgedragen werden aan de jonge generatie officieren. Als het erop aankomt, blijft alleen wat echt sterk is over.
Nu, een paar jaar later, zag hij met eigen ogen hoe deze lessen tot uitvoering gebracht werden in de praktijk van een missie die op de frontlinie plaatsvond. Als FAC’er word je toegevoegd aan de eenheid of het team van een andere leidinggevende die met zijn team op de grond zich in vijandelijk gebied verplaatst. Wanneer zo’n team vervolgens daadwerkelijk op de vijand stuit (troops in contact, ofwel TIC genoemd) en er airsupport nodig is, dan heb jij als FAC’er contact met de aanwezige luchtmacht en ‘praat jij de bommen op het doel’.
Een grote verantwoordelijkheid die met grote precisie uitgevoerd moet worden. Want als de bom net verkeerd valt, raak je niet je vijand maar een onschuldige voorbijganger of je eigen team en jezelf. Vaak maar enkele tientallen meters verwijderd van de vijand.
Bron afbeelding: Mediacentrum Defensie (MCD) | Foto: Jasper Verolme
Omdat Jakob steeds weer met andere teams en hun leidinggevenden mee de poort uit ging, zag hij van binnenuit hoe al die geleerde lessen er dan in de praktijk uit zagen. Het fascineerde hem hoe al deze – vaak jonge – mensen onder deze zware omstandigheden bléven leiding geven. Zelfs wanneer er tijdens een TIC teamgenoten gewond raakten, of soms zelfs sneuvelden. Jakob maakte het allemaal van heel dichtbij mee. Hij zag heel veel goede en indrukwekkende voorbeelden, maar zag ook voorbeelden van een aantal minder succesvolle leiders. Leiders die hun draagvlak verloren en daarmee hun team verloren. Met grote consequenties. En dat draagvlak bleef hem fascineren.
Al die inzichten, voorbeelden en ervaring van leiderschap in het heetst van de strijd, nam Jakob na zijn missie weer mee terug naar de Militaire Academie. Als Docent aan de Academie ging hij jonge officieren onderwijzen over Leiderschap. En hoewel er al heel mooi materiaal op de plank lag van al die eeuwen docenten voor hem, miste hij een samenvattend model waaraan de kern van leidinggeven in de praktijk kon worden opgehangen. Hij vond nergens goed dat draagvlak terug, dat onderdeel in leiderschap wat hij daar in Afghanistan zo had ervaren als een cruciaal punt.
Vanuit drive en persoonlijke nieuwsgierigheid naar goed leiderschap ging hij zelf aan de slag om inzichten te vertalen naar iets wat overdraagbaar was. Hij analyseerde de lessen en ervaringen, om ze vervolgens in een model te gieten. Jakob toetste zijn ideeën en model bij zijn collega’s instructiegroep Leiderschap aan de Militaire Academie. Het leiderschapsmodel van Jakob is inmiddels uitvoerig getest op casuïstiek, tijdens oefeningen en later ook de praktijk*. Het model bleek sterk, in al zijn eenvoud, precies die missende link tussen theorie en praktijk.
Dit model en zijn verschillende elementen geeft precies de complexiteit weer waarbinnen een leidinggevende zich moet bewegen. De verschillende elementen en stappen verdienen zijn of haar aandacht om samen met het team tot goede en duurzame resultaten te komen. Wordt een van de stappen overgeslagen of niet goed uitgevoerd, dan zal een team uiteindelijk niet (lang) succesvol zijn**.
In 2017 besloot Jakob het model mee te nemen naar Inn-spiratie, waar wij samen onze krachten bundelden om deze lessen en ervaringen voor veel meer organisaties beschikbaar te stellen. We hebben dit model vervolgens verwerkt in onze ontwikkelprogramma’s en naar onze klanten binnen de zorg, commerciële organisaties, de overheid en het onderwijs. Steeds weer krijgen we de bevestiging dat we met dit model echt het verschil maken voor leiders die het verschil willen maken voor zichzelf en anderen.
We hebben verschillende ontwikkeltrajecten gebouwd op basis van het Inn-spirerend Leiderschapsmodel; individuele leiderschapscoaching of juist leren in de groep met anderen. Ben jij benieuwd naar deze programma’s? Neem dan een kijkje in onze Academie of boek geheel vrijblijvend een Rondje Sparren met een van onze Trainer/Coaches. Dan kijken we samen welke aanpak het beste bij jou past.
Met vriendelijke groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
* Benieuwd naar het verhaal van Jakob over hoe dit model en deze manier van werken hem tijdens een heftige VN-missie in Syrië er doorheen sleepte? Jakob geeft hierover met Inn-spiratie aangrijpende gastcolleges waarin jij als deelnemer actief aan de slag moet met de leiderschapsdilemma’s waar hij destijds voor stond. Wat zou jij doen?
