“Er is tegenwoordig altijd wat. Ieder overleg is er gedoe en ik heb het idee dat we elkaar alleen maar aan het tegenwerken zijn!”, verzucht de dame tegen over me in de trein. Haar werkdag zat er op en ze was net ingestapt in Amsterdam-Zuid, waar ze de trein met me deelde in de richting van Zwolle. Ik weet niet wie ze aan de telefoon had, maar de persoon aan de andere kant van de lijn leek dankbaar publiek, want er volgde een gesprek van zo’n tien minuten waarin ze uit de doeken deed hoe vervelend de huidige situatie in haar team was. Ik luisterde even mee – ik kon het niet laten – en realiseerde me dat zij en haar collega’s in de ‘storming-fase’ van teamvorming terecht gekomen waren. En alles aan haar straalde uit dat ze zich daar super oncomfortabel bij voelde.
Een interessante theorie over de fases van teamvorming is die van Tuckman Hij onderscheidt de volgende fases*:
(Klik om te vergroten.)
In deze fase van teamontwikkeling kennen de mensen elkaar nog niet. Men tast elkaar af. Men vertoont voornamelijk sociaal wenselijk gedrag. De aandacht richt zich voornamelijk op de centrale persoon, vaak de leidinggevende of de trainer.
In deze fase van teamontwikkeling komt conflict en wrijving naar de oppervlakte. Teamleden gaan voor hun eigen belang en verdedigen dit, al dan niet openlijk. Rollen in de groep worden langzaam helder, denk aan informeel leiderschap en machtsverhoudingen. Deze fase is zeer belangrijk. Zonder wrijving, geen glans.
Hier komt de acceptatie van de samenwerking. Het wordt helder wie wat gaat doen en wie wat in te leveren heeft om het team uiteindelijk sterker te maken. Samenwerken wordt (on)bewust de normale gang van zaken. Er is een groeiend bewustzijn dat men elkaar nodig heeft om succesvol te zijn.
Teamleden komen samen in een ‘flow’ terecht waarin samenwerken op de automatische piloot gaat. Ze kennen elkaar en elkaars talenten en valkuilen, zodanig dat ze goed op elkaar kunnen inspelen. Er is een grote mate van openheid, betrokkenheid en vertrouwen. Feedback geven en ontvangen verloopt makkelijk waardoor ook nieuwe uitdagingen steeds beter worden aangegaan.
Nadat ze had opgehangen, stopte ze haar telefoon weg en keek vluchtig om zich heen. Alsof ze zich nu pas realiseerde dat ze dit telefoongesprek in een openbare omgeving had gevoerd. Er kwam een blos op haar wangen en ze dook weg in haar kraag. Ik ving haar betrapte blik en grinnikte. “Ach, je verhaal was in ieder geval entertainment in de avondspits”, wuifde ik haar ongemak weg. “Pfff, nou. Dat was niet netjes van me. Maar ik zit er echt mee merk ik.”, gaf ze zomaar aan een wildvreemde medereiziger toe. Om vervolgens spontaan glimlachend haar hand uit te steken. “Fleur! Aangenaam!”. Ik glimlachte en stelde me ook voor. Het begin van een mooi gesprek in een doodgewone avondspits tussen West- en Oost-Nederland.
Het duurde niet lang of we kwamen in ons gesprek op onze carrières. Nadat ze er achter was gekomen dat team- en leiderschapsontwikkeling mijn vak was, stelde ze me de vraag wat ik dan vond van de situatie bij haar op het werk. Toen ik haar vertelde dat ze in haar team bijzonder goed bezig waren, keek ze me ongelovig aan. Ik gaf haar een opsomming terug van de symptomen die zij en haar collega’s vertoonden samen; verschillen en verwarring over doelen en rollen, er was wrijving voelbaar en er was onzekerheid over hoe (openlijk) met issues om te gaan. De ontevredenheid over de leidinggevende nam toe en met name over de manier waarop hij omging met de stroeve situatie die in het team was ontstaan. Ik had gehoord dat Fleur reageerde vanuit een “ik-standpunt” en nog niet keek naar het belang van “wij”. En ik nam een voorzichtig voorschotje op het feit dat dat bij haar collega’s misschien wel net zo zou zijn. Een groep die overduidelijk de storming-fase in was gegaan. “Maar wat is daar dan goed aan?”, sprak ze een beetje verontwaardigd. “Het vóélt helemaal niet goed!”
Ik vertelde haar dat we in onze maatschappij de neiging hebben om de storming-fase uit de weg te gaan. Onder het mom van ‘choose your battles’ slik je dingen van elkaar, terwijl je achter elkaars rug om tegen collega’s of thuis aan de keukentafel leegloopt over de zaken die je zo vervelend vindt aan elkaar. Om vervolgens in kunstmatige harmonie met elkaar om te gaan. Bij Fleur in het team werden verschillen van inzicht en aanpak zichtbaar en werden er stappen gezet om ze bespreekbaar te maken. Ze deden niet net ‘alsof’ ze het met elkaar eens waren, maar bespraken eerlijk – hoewel erg stroef en onwennig – met elkaar waar ze last van hadden. Een volgende stap is om, nadat alle meningen op tafel liggen, te kijken naar wat er nodig is om een werkbare nieuwe situatie te creëren. Maar daarvoor is het wel belangrijk dat je weet van elkaar hoe je in de wedstrijd zit. Dat vraagt om autonomie, (zelf)vertrouwen, assertiviteit en wederzijds respect. In het team van Fleur waren deze zaken aanwezig en hoewel het schuurde aan alle kanten, wat moeilijk was, werd het wél besproken. Dat maakte dat er vorderingen gemaakt werden naar een volgende fase van teamwork. Van naast elkaar werken naar samenwerken.
Fleur glimlachte toen ik haar met een tekeningetje de ‘golfbeweging van Tuckman’ liet zien. En hoe de productiviteit omlaag gaat in de storming-fase. “Ah. Ja. Nou, dan begin ik het wel te snappen. Ik dacht dat het aan mij lag dat alles zo traag en stroperig voelde de laatste tijd.” Ik lachte terug en kon haar geruststellen dat wat ze ervaarde juist ‘precies volgens schema’ verliep.
Zo’n 100 kilometer verder en een klein uurtje later namen we afscheid. Ze groette me en bedankte me voor een leuke ontmoeting en een paar mooie inzichten. En ik haar. Want ik realiseerde me dat zij me zomaar het onderwerp van mijn nieuwe artikel had bezorgd. Over schuren en schaven in teamontwikkeling. Over dat het er gewoon bij hoort. Dat het misschien niet altijd fijn is. Maar wel compleet normaal. En dat als je het lef hebt om het samen aan te gaan, dat je er veel sterker uit komt.
En? Heeft het bij jullie al voldoende geschuurd in het team? Of mag er nog wat schaafwerk gedaan worden samen?
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar
Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Weten waar jullie staan in de teamvorming? Tijdens de “Teamdiagosedag”kijken we samen met jou en je team waar jullie krachten en uitdagingen liggen zodat jullie zelf aan de slag kunnen met een concreet plan van aanpak. Liever individueel aan de slag om jouw kennis en kunde als Teamontwikkelaar te verhogen? Deze workshop “Teams Ontwikkelen”maakt onderdeel uit van onze Inn-spiratie Academie. _______________________________________________________________________________________
“Wil je met mij mee naar jazzballet?”
“Eh… is wel leuk denk ik. Mam, mag dat?”
Ik was 9 jaar toen een vriendinnetje mij vroeg om mee te gaan naar jazzballet. Iedere week stonden we in een gymzaal te dansen op de vrolijke beats van Diana Ross. Later kregen we een echte balletzaal, met spiegels. En deden we af en toe optredens, bij braderieën en openingen van winkels. Vond ik dat eng? Helemaal niet! Hoe meer mensen keken, hoe leuker: lekker dansen!
Daarna kwam ik bij een professioneler balletschool: heel veel techniek, niet frunniken aan je pakje, rechtop staan, buikspieren gebruiken, enz. Ook daar werd ik uitgenodigd om met de showgroep mee te dansen. Drama! De les werd opgenomen op video. Ik wilde het zo goed doen, er mocht niets fout gaan. Hoe ging de dans ook al weer?
Alles ging mis. Geen pas ging goed; dit was geen dansen, dit was in je hoofd bedenken wat je allemaal hebt geleerd, maar niets toepassen.
Later werd ik zekerder, ik kon goed onthouden en beheerste de passen. Tijdens het dansen dacht ik aan de geleerde techniek en de ingestudeerde choreografie.
En dan lijkt het verdacht veel op dansen.
Als je niet beter weet, dan zou je zelfs zeggen dat het dansen is.
Maar… het is niet écht dansen.
Dansen doe je namelijk ook nog met je hart.
De aangeleerde techniek en choreo zijn enorm belangrijk, maar dan begint het pas.
Je moet luisteren naar de muziek en aanvoelen waar je nog iets extra’s kunt geven en waar je juist wat tempo moet maken. Bewegingen afmaken met aandacht. Het duurde wel even voor ik dat snapte. En nog steeds vind ik het spannend.
Ik maak soms een grotere pas, of houd een beweging net wat langer aan. Dan ben ik bang dat anderen dat overdreven vinden en wil ik het liever klein houden. Maar ik merk nu dat anderen juist met me mee gaan doen en ik weer met hun, daar wordt de dans dus veel mooier van.
Eigenlijk is er niet veel verschil met werken. Ik ken de techniek (opleiding, theorie) en de choreografie (werkwijzen, procedures en processen).
En dan lijkt het verdacht veel op werken.
Als je niet beter weet, dan zou je zelfs zeggen dat het werken is.
Maar… het kan nog veel beter.
Door te doen en te oefenen en te durven.
Door te luisteren en aan te voelen en je werk met aandacht te doen.
Door soms iets meer te geven en soms wat tempo te maken.
Ruim 20 jaar werkte ik bij een van de grootste werkgevers van Nederland. Vorig jaar stapte ik over naar de kleine maar mega ambitieuze organisatie Inn-spiratie. Nogal buiten mijn comfortzone. Dat voelde enorm spannend. En toch was het precies wat ik moest doen. Hier is alleen de juiste passen doen niet voldoende. Het gaat om de dans. Je kunt je in een klein team niet verschuilen in de coulissen.
Ik ben al lang geen 9 meer. Ben niet meer zo heerlijk onbevangen en zeker niet zonder angst. Toch ben ik die dansvloer opgestapt. Ook met deze blog. Vol het spotlicht in. Doodeng! Maar wel precies wat ik te doen heb.
Net zoals ik deze maand mijn papieren binnenhaalde voor MBTI-Practitioner. Had ik een paar jaar geleden nooit gedurfd. Maar nu laat ik mijn angst niet langer meer mijn beperking zijn. Gewoon doen wat ik werkelijk wil doen. Nu ben ik Officemanager én MBTI-Practitioner. Als MBTI-Practitioner kan ik andere professionals helpen om hun MBTI-profiel te ontdekken. Zo kan ik naast de programmaondersteuning ook inhoudelijk bijdragen aan het versterken van samenwerking bij onze klanten.
Gelukkig mag ik leunen op mijn ervaren coach-collega’s. Collega’s die mij prikkelen en uitdagen om steeds weer alles te geven. Die me uitdagen om – ondanks mijn neiging om vanuit bescheidenheid op mijn beurt te wachten, of soms zelfs voorbij te laten gaan – de ruimte in te nemen die ik verdien.
Die kennis en persoonlijke ervaring kan ik nu met MBTI ook inzetten voor het versterken van samenwerking. MBTI is een heel heldere spiegel voor persoonlijke ontwikkeling. Je leert jezelf nog beter kennen en krijgt handvatten om effectiever te worden in samenwerken bijvoorbeeld.
Nieuwsgierig naar MBTI en wat we hierin wellicht ook voor jou en je team kunnen betekenen? Laat van je horen! Hoe dan ook: ik daag je uit. Sta op van die vertrouwde (bureau)stoel. Kom in beweging. Persoonlijke ontwikkeling ontstaat buiten de comfortzone. Durf te dansen! Het is soms doodeng. Maar het wordt er veel leuker van!
Hartelijke groet,
Lydia Freie
Officemanager | MBTI-Practitioner
Wil jij meer weten over persoonlijke ontwikkeling met behulp van MBTI? Bekijk dan onze Workshop ‘MBTI voor leiders – Inzicht in persoonlijkheidsprofiel en voorkeuren‘, die door Lydia worden gegeven. Wil jij met jouw team stappen zetten in het zelfbewustzijn, bouwen aan teamvertrouwen en handvatten hoe je ieders talent in kunt zetten voor het teamresultaat? Dan is MBTI voor teams – Inzicht in persoonlijkheden in teamverband wat voor jullie!
Wat zijn de overeenkomsten tussen de beste teams die wij in de afgelopen jaren gezien, geleid, getraind en gevolgd hebben? Welke goede gewoontes hebben zij? Teams waarin heel goed samen gewerkt wordt.
Of, zoals wij ze noemen: ‘Teams waar je bij wilt horen’.
Na ruim 5 jaar Inn-spiratie en niet te vergeten al die jaren in de praktijk van Defensie en het bedrijfsleven, hebben we heel wat teams voorbij zien komen. Maar welke maakten nu echt indruk? En waarom? Wat dóén zij? Wij delen graag hun goede gewoontes met jou. Tips die jij zo in de praktijk kunt brengen om er je voordeel mee te kunnen doen! Klik op de afbeelding om de Whitepaper 10 Goede Gewoontes te downloaden.
Deze 10 Goede Gewoontes zijn eigenlijk een soort tipje van de sluier. Binnenkort komt namelijk het eerste e-book van Inn-spiratie uit! Annelies schreef het in het najaar van 2017 en we zijn blij om het binnenkort met jou te kunnen delen.
Annelies: “Vaak wordt mij gevraagd waarom we als Inn-spiratie zo succesvol zijn in het versterken van samenwerking. Welke visie hebben wij op teamontwikkeling en hoe pakken wij het aan? Omdat wij zien dat de rol van Teamontwikkelaar een rol is die nog erg onderschat en ondergewaardeerd wordt in leidinggevende functies, hopen we met het delen van dit e-book jou direct in staat te stellen om succesvoller te zijn.”
Haal meer uit de groepsdynamiek door samenwerking te versterken en je zult samen veel meer kunnen bereiken dan je ooit voor mogelijk hield.
Het e-book ‘Teams waar je bij wilt horen’ komt eraan. Nog een paar weekjes wachten. Wil je straks als eerste op de hoogte zijn als het e-book verschijnt? Schrijf je dan hieronder alvast in! De Whitepaper 10 Goede Gewoontes krijg je dan alvast van ons cadeau! (Klik hier om te downloaden)
Iedere ouder herkent de waaromfase. “Waarom moet ik eigenlijk mijn jas aan?” “Waarom zijn bananen krom?” “Waarom heet een hond een hond?” Oneindig vaak de vraag waarom. Soms zijn het hele goede vragen. Of word je er zélf door aan het denken gezet. (Tja, waarom eigenlijk?) En af en toe voelt het als een zinloze, niet te beantwoorden vraag … De zucht naar kennis – het willen weten waarom! – zit er dus al van kleins af aan in.
Toch houden de meesten van ons een keer op met het stellen van de waaromvraag. Omdat we het antwoord al (denken te) weten. Omdat we niet dom willen overkomen op vrienden of collega’s. Of omdat anderen dat vervelend vinden (althans: dat is ons eigen idee. Want gevraagd hebben we het meestal niet …). Maar ook omdat we het zo geleerd krijgen. Ergens in je eigen waaromfase (waarschijnlijk wel vaker dan 1x) kreeg je het antwoord: “Omdat ik het zeg!” Als je later zelf kinderen hebt, begrijp je ‘waarom’. En zo leren we langzaam dat sommige zaken niet (meer) worden uitgelegd. Gaan we zelf invullen wat anderen van ons verwachten. En denken we dat anderen dat ook wel van ons zullen begrijpen. We vragen niet meer ‘waarom’ iets moet, en vertellen dit anderen ook niet.
Wat dat betreft zijn leidinggevenden net mensen! Ook zij gaan ervan uit dat hun team begrijpt waarom zij iets van hen vragen. ‘Wat’ de medewerkers moeten doen, wordt meestal wel verteld. En als blijkt dat een teamgenoot zijn werk niet goed uitvoert (vaak overigens niet uit onkunde, maar omdat simpelweg niet duidelijk is WAAROM hij dit moet doen), vertellen we ook nog eens ‘hoe’ hij dit moet doen. Zo zonde! Je collega’s zijn volwassenen, met de juiste opleiding, potentie en skills. Door je medewerkers te vertellen ‘hoe’ zij hun werk moeten doen, neem je hen hun verantwoordelijkheid af, sla je hun creativiteit dood, en creëer je een werksfeer waarbij zij continu komen vragen ‘hoe en wat’ jij van hen verwacht. Word je als klein kind behandeld, dan ga je je ook als klein kind gedragen … Niet echt wat je noemt inspirerend leiderschap, toch?
Binnen Defensie wordt een vorm van leiderschap gehanteerd die Mission Command of Opdrachtgerichte Commandovoering heet. Dit is onderdeel van jouw leiderschapsontwikkeling op de Militaire Academie. Bij Inn-spiratie noemen wij dit Doelgericht leiden. Als leidinggevende vertel je je team voorafgaand aan een opdracht wat het doel is, waarom de opdracht wordt uitgevoerd en wat hun taken zijn. HOE zij dit vervolgens doen, bepalen de teamleden – de medewerkers met het beste overzicht en de meeste inhoudelijke kennis – zelf. Deze vorm van leidinggeven geeft medewerkers dus veel uitvoeringsvrijheid.
Doelgericht leiden en lol hebben samen met je team kan prima hand in hand gaan
Natuurlijk horen bij Doelgericht leiden wel enkele randvoorwaarden. Er wordt niet zomaar een opdracht ‘over de schutting’ gegooid.
De leidinggevende geeft ondubbelzinnig aan wat de bedoeling en de context van de opdracht zijn, welke doelstellingen er moeten worden behaald en waarom;
De leidinggevende zorgt ervoor dat zijn team de juiste en voldoende middelen krijgt die noodzakelijk zijn bij de uitvoering van de opdracht;
Medewerkers worden door de leidinggevende vrij gelaten in de manier waarop zij de opdracht willen uitvoeren. Uiteraard wordt deze vrijheid begrensd door kaders: de richtlijnen, budget, noodzakelijke afstemming onderling en/of met andere afdelingen, etc.;
De leidinggevende geeft alleen aanwijzingen als zijn eigen succes of dat van een hogere leidinggevende in het geding is. Begeleiding blijft natuurlijk wel belangrijk.
Doelgericht leiden onder de zwaarste omstandigheden
Een regelmatige terugkoppeling vanuit het team is essentieel om doelgericht leiding te kunnen geven. Het is belangrijk om te weten of de manier waarop de opdracht wordt uitgevoerd wel het gewenste resultaat haalt en binnen de kaders past. Daarom wordt er teruggekoppeld na de opdrachtverstrekking (is duidelijk wat de opdracht is?), tijdens de planning (halen we het doel en past het plan binnen de kaders?) en tijdens de uitvoering (gaan we (nog steeds) de juiste kant op?). Door het samen regelmatig over de opdracht te hebben – en dat hoeven echt geen uren durende sessies te zijn – meet je de voortgang, kan vroegtijdig door het team zélf worden bijgestuurd, en bespaar je dus tijd en geld.
Zoals generaal Patton ooit zei: “Don’t tell people how to do things. Tell them what to do and let them surprise you with their results.” Doelgericht leiden valt of staat met wederzijds vertrouwen, goede begeleiding, verantwoordelijkheidsgevoel en de juiste opleiding / ervaring. Maar deze manier van werken levert uiteindelijk betere resultaten, gemotiveerd personeel en een beter presterend team op!
Met inspirerende groet,
Rob Rulkens
Trainer/Coach | Teamlead Uitvoering & Stafteam | Mede-eigenaar
Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Wil jij meer weten over Inspirerend Leiderschap bij Inn-spiratie? Of zelf aan de slag met Doelgericht leiden? Schrijf je dan in voor een workshop Doelgericht Leiden of neem vrijblijvend contact op voor meer informatie.
“Alle onrustige cellen zijn weg. Je bent weer helemaal gezond.” De woorden van de doktersassistente kwamen als een geschenk uit de hemel. Een betere boodschap bestond er wat mij betreft niet, op de laatste werkdag van het jaar. Ik hing op. Opgelucht. En deed toen een dansje. Een vreugdedansje.
Mijn collega Lydia, die maar al te goed wist waar dit telefoontje over ging gaf me een dikke zoen en knuffel en danste even met me mee. En in haar ogen zag ik ontroering en blijdschap. Ze voelde zelf ook wat er in mij om ging op dat moment. Prachtig om dat gewoon even te kunnen delen samen.
Een inspirerende leider durft zichzelf te laten zien
Toen ik 15 jaar geleden in mijn eerste leidinggevende baan zat, was dat wel anders. Kreeg ik een heel ander voorbeeld. Daar werd mij geleerd dat menselijkheid (en dus kwetsbaarheid) niet samenging met de rol van leidinggevende. Mijn toenmalige leidinggevende bleek kanker te hebben en combineerde een drukke baan met een jong gezin en daarnaast verschillende chemo’s. Bij toeval kwamen we er achter dat zij kanker bleek te hebben en zelfs toen mochten we het er niet over hebben. Dat was iets privé, gaf ze aan. Verschrikkelijk vond ik dat. Zo gevangen in een keurslijf van hoe het zou horen. Ongemak bij alle partijen.
Het heeft me heel wat jaren stuntelen gekost voordat ik ‘gewoon’ kwetsbaar durfde te zijn. Dat was overigens net zo hard een leerpunt in mijn privéleven, als dat het een was in mijn carrière. Nu is het echter een van mijn mooiste ontdekkingen gebleken in mijn persoonlijke ontwikkeling en in effectief leiderschap. Het levert namelijk zoveel op, zoals;
“Ontwikkeling gebeurt buiten de comfortzone”. Als het binnen je comfortzone zou zijn, is het geen ontwikkeling toch? Dan kon je het immers al. En wat heb je nodig om uit je comfortzone te kunnen of durven gaan? Juist. Vertrouwen.
Vertrouwen in jezelf. Vertrouwen in je vaardigheden of ervaring. Vertrouwen in je oplossingsvermogen. Vertrouwen in de mensen om je heen. Vertrouwen in het systeem. Het maakt niet uit waar jij je vertrouwen vandaan haalt. Als het er maar is om jou te ondersteunen in jouw ontwikkeling.
Bouwen aan sterk teamwork met de Piramide van Lencioni
In ons werk bij Inn-spiratie zijn wij iedere dag bezig met het versterken van samenwerking. Een theoretisch model over teamontwikkeling wat wij graag gebruiken bij het ontwikkelen van sterk teamwork, is de piramide van Lencioni. In zijn boek “De vijf frustraties van teamwork” benoemd Patrick Lencioni vijf belangrijke succesfactoren voor succesvol samenwerken. Met als belangrijke onderliggende basis de aanwezigheid van vertrouwen. Feedback in onderlinge gesprekken, of (on)gevraagd vragen en aanbieden van hulp zijn belangrijke gedragingen die horen bij relatievertrouwen. En de belangrijkste bedreiging ervan: onkwetsbaarheid. Het onvermogen om jezelf te laten zien in de samenwerking met anderen. Met je mooie en minder mooie kanten. Gewoon jezelf zijn.
Ben jij teamleider van een team waarbij jij merkt dat het onderling vertrouwen laag is, realiseer je dan dat juist jij hier veel aan kunt doen. Door zelf het gedrag te laten zien en uit te lokken wat bij vertrouwen hoort. Voorbeeldgedrag als leider is sowieso essentieel maar juist in het creëren van vertrouwen heb je een sleutelpositie. Laat je zelf zien, vertel wat je bezighoudt op je werk maar ook daarbuiten, (zonder dat je verplicht bent alles te delen!), vraag hulp, maak fouten, zeg sorry en corrigeer wat je eerder niet goed deed. Laat zien dat jij ook steeds bij leert. En daag je team ook uit om dit te doen. Bijvoorbeeld door werkvormen te kiezen tijdens het samenwerken of teammeetings die vertrouwen opbouwen in een team.
Als onderling vertrouwen levens kan redden, kun je er maar beter geen doekjes om winden.
Deel op een teamdag jullie levensverhalen met elkaar of doe bijvoorbeeld de werkvorm “Inspiratiediner”[1] waarbij je elkaar vertelt wie je uit zou nodigen tijdens een diner als jij 7 mensen mag uitnodigen (dood of levend, bekend of onbekend). Zo leer je de mens achter de professional kennen en dat is goud waard voor vertrouwen. Ook kun je “Spelerskaarten” [1]maken samen, waarbij iedereen inzichtelijk maakt op een poster wat zijn of haar kwaliteiten, vaardigheden en ontwikkelpunten zijn. Door deze kaarten vervolgens samen te analyseren, krijg je inzicht in welke teamleden elkaar goed verder kunnen en voor welke ontwikkeling juist gezamenlijk een teamtraining of workshop ingekocht zou kunnen worden. Samen ontwikkelen geeft direct verbinding en vertrouwen en kan je veel meer brengen dan de oppervlakkige inhoud van de workshop.
Vaak zien wij in de meerdaagse programma’s gericht op teambuilding die wij organiseren, dat een belangrijk onderdeel van het proces gebeurt in ‘de vrije ruimte’. Omdat we werken op unieke locaties midden in de natuur, waar je als team de enige bent, is er geen afleiding van het groepsproces en kom je tot elkaar.
Met een kop thee of een biertje in de hand, wordt er nog lang nagepraat. Gewoon even tijd voor elkaar. Van mens tot mens. Goede gesprekken en bijzondere ervaringen. Onmisbare elementen in het bouwen van sterke teams.
Heel veel succes en plezier met de ontwikkeling van jouw team!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Leading Partner | Teamcoach | Leiderschapscoach | Procesbegeleider
[1] Binnenkort delen wij regelmatig praktische werkvormen voor het bouwen van sterke teams (Teams waar je bij wilt horen) op onze website bij Toolbox voor Teamontwikkeling. Ook deze werkvorm mag je hierin verwachten! Wil je als eerste op de hoogte gehouden worden over nieuws over deze nieuw dienst van Inn-spiratie? Laat het ons weten en je krijgt proactief een berichtje als de eerste Toolboxen en Werkvormen live staan.
over teamontwikkeling bij Inn-spiratie? Over onze aanpak met bijvoorbeeld een “Teamdiagnosedag”? Of welke teambuilding oefeningen je gewoon bij jullie op de werkplek zou kunnen doen?
Neem dan vrijblijvend contact met ons op via info@inn-spiratie.nl. Of boek een “Rondje sparren” in de agenda’s van een van onze procesbegeleiders. Laat van je horen en we plannen snel een afspraak in!
Het is weer september en als bijna automatisch gaan mijn gedachten terug naar vijf jaar geleden. De sterfdag van mijn vader en de intensieve periode hier om heen. Zonder zijn afscheid was Inn-spiratie er nooit geweest. En dus blijf ik over hem vertellen. Herinnering houdt hem levend.
Toen het einde in zicht kwam, begon het pas. Werd het voor mij pas echt zichtbaar. Terwijl ik er al die jaren met mijn neus boven op had gezeten. Want heel wat uren heb ik doorgebracht met mijn vader. We deelden veel. “The good times and the bad”. En ja. Ook “the ugly”. Al was het maar omdat ik hem tijdens mijn puberjaren simpelweg de stomste man ter wereld vond. Zoals dat gaat bij pubers zoals ik was. En hij ook was, een jaar of 30 voor mij.
In april 2012 hoorden we dat hij ongeneeslijk ziek was. Op het moment dat we dit nieuws kregen was ik vijf maanden in verwachting. De realiteit bleek dat mijn vader en mijn zoon uiteindelijk acht dagen samen op deze wereld mochten zijn. Bizarre tijden.
Vanaf het moment dat mijn vader het nieuws kreeg leek hij over te schakelen naar een andere versnelling. Alsof hij leefde vanuit een andere dimensie. Het was heel bijzonder om te zien en te merken want het had een enorm effect op zijn omgeving. Hij gaf zich over op een manier die niets met verliezen te maken heeft. Hij was verdrietig dat hij nu al moest gaan maar realiseerde zich dat hij alles had wat hij nodig had. Liefde voor het leven, de liefde van zijn leven en hij wist zich omringd door mensen die hem liefhadden. Naar mate mijn zoon in mijn buik steeds groter en sterker werd, sloop het leven langzaam uit het lichaam van mijn vader. Nieuw leven, oud leven, voor altijd verbonden.
Bij ons thuis kon overal over gesproken worden; dus ook over de dood. Mijn vader was er heel helder en uitgesproken over; hij wilde waardig sterven. Het leven verlaten op de manier waarop hij ook geleefd had. Niet wachten totdat de ziekte in zijn hoofd zijn persoonlijkheid zou hebben aangetast of dat hij onbereikbaar en gevangen zou zijn in een ziek lichaam. En dus regelde hij, met fantastische hulp van mijn moeder en de huisarts, dat hij zelf uit het leven kon stappen. Hij had weliswaar geen invloed op wat hem overkwam. Maar wèl op hoe hij hier mee om ging. En wat bleek dit een waardevolle levensles.
Ongeveer een maand voor zijn overlijden liep ik samen met mijn vader door het bos, vlakbij zijn huis. We gingen niet snel want ik was hoogzwanger en hij was doodziek. In deze rare tijden vonden we veel troost en steun bij elkaar, in mooie gesprekken en in ‘gewoon’ samenzijn. Deze specifieke wandeling ging het gesprek over de nalatenschap in je leven. Wat laat je achter als je er straks niet meer bent? En wat hoop je dat je kinderen dan over je zeggen? En is dat wat anders dan je collega’s zeggen of hebben zij dezelfde persoon mogen zien? Het werd een waanzinnig indrukwekkend gesprek over onze gezamenlijke passie voor leiderschap. Het soort leiderschap wat anderen niet afhankelijk maakt maar juist versterkt. Het soort leiderschap wat inspireert, uitnodigt en mensen uitdaagt de beste versie van zichzelf te zijn.
We kregen het over mijn droom van Inn-spiratie. Over de impact die die droom misschien zou kunnen hebben op het leven van mijzelf en zoveel anderen. Hij daagde mij uit om eens goed na te gaan wat mij ervan weerhield om deze droom te realiseren. En ik realiseerde me dat dat allemaal excuses waren.
Dag lieve papa. Dank je wel voor je inspiratie. Ik hou van jou. Voor altijd.
1-1
Wil jij ook aan de bak? Jouw dromen of ontwikkeling in beweging zetten?
Op een late zomeravond in september vaart een krachtige grijswitte vogel mee op een warme maar ietwat onstuimige windvlaag vanuit de heuvels. Er is iets op komst. Hij voelt het. Hij klapwiekt nog een paar keer flink door en zet koers naar een mooie oude boom in het open veld voor hem. Daar aangekomen strijkt hij zorgvuldig neer, zich klaar makend voor een nachtje rust.
Terwijl hij zich nog even lekker uitrekt en zijn veren uitschudt, kijkt hij om zich heen en ontdekt een grote zwerm vogels op de naastgelegen takken. Bibberend en tegen elkaar aangekropen. Hij is verrast over het gedrag van de vogels en begint eens rond te vragen. Waarom zitten de vogels zo stijf tegen elkaar op de tak? Hebben ze het koud? Is er iets bijzonders aan de hand? Wat maakt dat ze zo angstig vastgeklampt zitten aan de takken?
Het blijkt dat ze hier al even zitten nadat ze de wind voelden opsteken. De wind is sindsdien ruw om hen heen aan het bewegen. Zo nu en dan iets rustiger, maar steeds met de nodige kracht. En hoewel er geen enkele reden is om aan te nemen dat de boom, waar ze al een paar weken op zitten, het vanavond zal begeven, zijn ze bang. En sinds die tijd zitten ze op de takken. Ondervoed, want ze hebben geen voedsel kunnen zoeken. En ongetraind, want ze hebben niet meer gevlogen. En nu zijn ze verzwakt en nog steeds bang. Bang dat de tak zal breken.
De vreemde vogel begrijpt er niets van. Maar wat àls die tak breekt? Ze hebben toch vleugels? Is dat niet de essentie van een vogel zijn?
De grote zwerm heeft echter zo lang stil gezeten in de oude, mooie vertrouwde boom, dat ze niet meer zeker weten of hun vleugels ze nog kunnen dragen. Ze durven niet meer te vertrouwen op hun vermogen om met de wind mee te bewegen en te kunnen sturen. Ze weten inmiddels niet meer wat het is om te vliegen. De wind neemt alleen maar toe en hun klauwen grijpen uit angst steeds dieper in het hout.
De grijswitte vogel realiseert zich dat hij iets te doen heeft en fluit een lied. Een lied over vliegen. Over het volgen van de wind. Over doen waar je voor in de wieg gelegd bent. Over loslaten en je overgeven. En hij zingt niet alleen maar laat ook zien hoe dat vliegen in zijn werk gaat. Eerst kleine stukjes. Van tak naar tak. Dan een klein rondje om de boom. En het duurt niet lang of de eerste vogels beginnen mee te neuriën. Anderen testen voorzichtig de draagkracht van hun vleugels.
Er gaan een paar dagen voorbij en de herfstwind steekt flink op. De grote boom, die al decennia lang zijn plek heeft ingenomen in het veld en is uitgegroeid tot een dikke, weelderige boom met veel zijn vertakkingen, Maar ondanks zijn imposante geschiedenis en uiterlijk, begint hij te kraken. Oude tijden kraken. Oude systemen kraken. Een paar vogels vliegen op. Anderen volgen. En in korte tijd vliegt een zwerm vogels boven de boom uit. Voorzichtig fladderen ze omhoog, eerst nog wiebelig en al snel krachtig en gericht. De vreemde vogel stijgt op. Tijd om te vertrekken. Ze kunnen nu wel zonder hem. Al valt de oude boom om. Al blijft de oude boom nog 100 jaar staan. Ze kunnen wel zonder hem. Ze weten weer wat het is om een Vogel te zijn.
“Ja, maar hóé dan?!” Lilian, manager bij een streekziekenhuis, was overduidelijk gefrustreerd. Als lid van het Dagelijks Bestuur van een vakgroep van artsen, had ze zo af en toe het gevoel dat ze het nooit goed kon doen … Boven haar verwachtte de Raad van Bestuur meer van het organisatieonderdeel waar zij verantwoordelijk voor was. En onder haar was er de continue druk van het team dat om meer ruimte, verantwoordelijkheid en duidelijkheid vroeg. Bij bijna alles wat ze deed, kwam er vanuit haar team commentaar. Altijd was er wel ‘iets’ dat niet goed was aan haar besluiten. Lilian wist hoe haar teamleden zich voelden; ze was immers een van hen geweest. Maar nu voelde zich vooral stuck-in-the-middle. Steeds vaker kwam de gedachte in haar op dat leidinggeven niets voor haar was. Ze gaf nu 1,5 jaar leiding, maar kwam tot de conclusie dat het haar veel meer energie kostte dan het haar opleverde. Ze overwoog zelfs het bijltje erbij neer te gooien.
Lilian had de taak meegekregen om haar team meer zelforganiserend en zelfstandig te maken. In de afgelopen periode had ze geprobeerd met allerlei besluiten en interventies de groep meer verantwoordelijkheden te geven. Maar dat ging nog niet van een leien dakje. Bijvoorbeeld dat gedoe rondom de verlofplanning; uiteindelijk leek de groep het probleem van onderbezetting tijdens de feestdagen weer bij haar neer te leggen. “Wat nou zelfsturing en eigen verantwoordelijkheid? Het lijkt wel een stel kinderen, universitair geschoold, dat dan weer wel. Maar misschien zijn die nog wel het allerergste soort!”, verzuchtte ze boos tegen mij tijdens haar individuele coachingstraject. Zij zouden beter moeten weten, vond Lilian. Hun weerstand voelde voor haar als een persoonlijke aanval. Een klein jaar mocht ik Lilian (en daarmee haar team) begeleiden. Samen pelden we af waar de pijn zat. Bij Lilian én bij haar team. Maar ook ging ik in gesprek met de Raad van Bestuur, die mij had gevraagd om Lilian te begeleiden in haar leiderschapsontwikkelingstraject. Want ook bij hen lag er ruimte voor ontwikkeling, kwamen we gezamenlijk tot de conclusie.
De overkoepelende thema’s binnen Lilians organisatieonderdeel waren ‘ruimte maken voor persoonlijk leiderschap’ en ‘samenwerken voor optimaal vakmanschap’. We gaven hieraan vorm door gebruik te maken van de 8 elementen van Het Nieuwe Samen Werken. Na een analyse van de huidige stand van zaken (0-meting) bepaalden we welke cultuuromslag en manier van samenwerken (het doel) Lilian met haar team wilde bereiken. Opmerkelijk was dat haar team eigenlijk nog veel ambitieuzer was dan zij zelf voor mogelijk had gehouden! Toen we de artsen heel actief betrokken bij de cultuurontwikkeling, was er zelfs veel veranderbereidheid. Hoewel zelfreflectie en persoonlijke ontwikkeling echt nog wel spannend waren, bleek er heel veel mogelijk.
Klik op de afbeelding voor meer informatie
Lilian had eigenlijk de baan waarvan ze droomde. Alle ingrediënten waren er! Bezig zijn met het vakgebied dat haar interesseerde en een leidende rol pakken in een omgeving die in deze veranderende tijd echt nog wel wat leiderschap kon gebruiken. De mensen in haar team waren stuk voor stuk goede artsen en op mensniveau echt heel aardig. Maar omdat ze het gevoel had dat ze een speelbal was geworden door de belangen en wensen van anderen, verdwenen haar eigen energie en werkplezier. Eén van de eerste vragen die ik in het intakegesprek stelde was “leef jij je leven of leeft het leven jou?” Zoals bij zoveel leidinggevenden was haar (gebrek aan) persoonlijk leiderschap van grote invloed op de wijze waarop zij de leiding aan haar team vorm kon geven. Met de 8 elementen van Het Nieuwe Samen Werken had ze weer helder waar háár invloed en verantwoordelijkheid lagen. Ook voor haar was er dus werk aan de winkel op het ‘individuele niveau’. Met in relatief korte tijd positief effect op het werkplezier en de resultaten van Lilian én haar team.
Op dit soort momenten prijs ik mij gelukkig met mijn vak. Door ‘gewoon’ even mee te lopen, vragen te stellen, door te prikken en aan te moedigen, kan ik veel voor leiders en hun team betekenen. Lilian en ik namen afscheid met de belofte om contact te houden. Ik ben natuurlijk veel te nieuwsgierig hoe dit afloopt! Maar zij kan nu prima zonder mij. En zo hoort het.
Lilian is een fictief personage, gebaseerd op de verhalen en ervaringen uit mijn dagelijkse praktijk. Ik deel ‘haar’ verhaal zodat jij kunt kijken wat je eruit kunt halen. Uiteraard ga ik altijd vertrouwelijk om met de verhalen en uitdagingen van mijn coachees.
Zondag 4 september fietste ik met collega’s door het Twentse landschap. Samen met zo’n 7.000 andere sportievelingen hadden we ons verzameld voor de Ride for the Roses; een fietstocht om geld in te zamelen voor de KWF Kankerstichting. Door mee te rijden, wilde ik een bijdrage leveren aan de bestrijding van kanker in onze maatschappij. Daarnaast gaf het een mooie gelegenheid om samen met ons team een sportieve activiteit te ondernemen die ons bindt. Maar bovenal wilde ik mijn vader herinneren. Want zonder hem geen Inn-spiratie.
In 2012 verloor ik mijn vader aan kanker. Hij werd slechts 62 jaar, maar heeft genoeg impact op zijn omgeving gehad voor een volwaardig mensenleven. Niet in de laatste plaats op mij! Want in de slipstream van het verdriet van hem verliezen, ben ik 4 jaar geleden Inn-spiratie gestart. Een organisatie die inmiddels veel groter is geworden dan mijn eigen persoon. En daar ben ik echt ongelofelijk blij mee. Dat had ik niet willen missen! Maar het is ook confronterend; ik had blijkbaar de dood van mijn vader nodig om in beweging te komen …
In mijn werk ben ik vaak bezig met succesvolle mensen. Hebben zij nou overeenkomsten? Jazeker!
1. Pro-activiteit: verantwoordelijkheid nemen voor je leven en initiatief nemen om te komen waar je wilt. Is het leven niet zoals je graag wilt? Kijk dan waar jouw invloed ligt en onderneem daar actie op;
2. Voorwaarts falen: wacht niet met actie tot je alles tot 3 cijfers achter de komma hebt uitgedacht. Het is makkelijker om bij te sturen dan om op te starten. Begin gewoon, leer van je fouten en successen en blijf in beweging;
3. Uit de comfortzone: dromen realiseer je niet binnen de gebaande paden. Dus uit die comfortzone! Met iedere positieve leerervaring rek je deze beetje bij beetje op. Hiermee zijn succes en geluk de beloning voor het feit dat jij je kwetsbaar durft op te stellen.
Succesvolle mensen krijgen dus steeds meer vertrouwen in zichzelf en dat ze uiteindelijk op hun pootjes terecht zullen komen. Hierdoor zijn ze eerder geneigd bovenstaand gedrag te vertonen en zie daar: de ‘self-fulfilling prophesy’ van succes.
Een sportieve uitdaging aangaan met collega’s, je hart volgen en je carrière een switch geven, je vinger opsteken om de nieuwe leiderschapsdagen te organiseren of het initiatief nemen om de lastige groepsdynamiek in je team te doorbreken. Het maakt eigenlijk niet uit wat het is. Jij weet wel wat er op jou ligt te wachten. Kom in actie! Er is altijd een excuus te vinden om het niet te doen. Maar laat jouw geluk en succes in werk en leven de redenen zijn om het wél te doen!
De ontwikkeling van Inn-spiratie.
Ongeveer 10 jaar geleden liep ik samen met mijn vader door het bos, op de Holtenberg. Ik zat in een intensieve fase in mijn leidinggevende carrière en was druk bezig met koers bepalen van mijn management development traject. Hoe wilde ik leiderschap vormgeven? In dezelfde fase was mijn vader bezig met de afbouw van zijn carrière. Nog een paar jaar en hij zou met pensioen gaan. Wat zou hij doen met zijn leven als ‘gewoon naar je werk gaan’ niet meer je agenda zou bepalen? We fantaseerden hoe we met onze ondernemende karakters samen een onderneming zouden opstarten. Een onderneming waar we 2 generaties leidinggevenden met elkaar in contact zouden brengen en energie en ervaring op een inspirerende manier bij elkaar zouden brengen. En hoewel we nooit echt serieus hebben doorgepakt op dat idee, werd voorzichtig een logo geschetst. Zo ontstond de vlinder.
Ruim 6 jaar geleden liep ik met mijn collega door het bos in de buurt van haar huis. We zaten samen in het managementteam van een groot bedrijf en vanuit mijn rol als strategisch HR adviseur was ik haar leiderschap al een tijdje aan het volgen. Ik kende haar nu een paar jaar en was onder de indruk van haar verbindende en versterkende leiderschapsstijl. Tegelijkertijd had ik in de maanden ervoor gezien dat ze wat van haar pad was afgeweken. Alsof ze ontmoedigd werd door het grote corporate krachtenveld dat zich om haar heen leek te sluiten. In een bevrijdend gesprek daalden we af naar haar eigen kracht, en durfde ze weer uit te spreken waar ze zelf in geloofde en hoe ze haar leiderschap en positie zou kunnen gebruiken om meer mensen te verbinden in deze nieuwe tijd. Terwijl zij met dit gesprek haar eigen inspirerende en strategische plan kon trekken, waarmee ze sindsdien heel veel impact heeft gehad, kwam ook ik thuis met een idee. In dit gesprek had ik meer voor mijn businesspartner kunnen betekenen dan in die 2 jaar daarvoor. Blijkbaar was context, timing en gelegenheid heel belangrijk geweest. Er was een optimale gelegenheid geweest om na te denken over wie ze was en wat vandaar uit de goede dingen waren om te doen. Wat nou als ik een plaats zou creëren waar dit exact het doel was? Ik zou een inspirerende herberg kunnen bouwen. Waar mensen weer leiders konden worden. Ik maakte er een moodboard van. Zo begon de droom van Inn-spiratie.
Bijna 4 jaar geleden liep ik samen met mijn vader door het bos, vlakbij zijn huis. We gingen niet snel want ik was hoogzwanger en hij was doodziek. In deze rare tijden vonden we veel troost en steun bij elkaar, in mooie gesprekken en in ‘gewoon’ samenzijn. Deze specifieke wandeling ging het over de nalatenschap in je leven. Wat laat je achter als je er straks niet meer bent? Wat hoop je dat je kinderen dan over je zeggen? En is dat wat anders dan je collega’s zeggen of hebben zij dezelfde persoon mogen zien? Het werd een waanzinnig indrukwekkend gesprek over onze gezamenlijke passie voor leiderschap. Het soort leiderschap dat anderen niet afhankelijk maakt, maar juist versterkt. Het soort leiderschap dat inspireert, uitnodigt en mensen uitdaagt de beste versie van zichzelf te zijn. We kregen het over mijn droom van Inn-spiratie. Over de impact die die droom misschien zou kunnen hebben op het leven van mijzelf en zoveel anderen. Hij daagde mij uit om eens goed na te gaan wat mij ervan weerhield om deze droom te realiseren. En ik realiseerde me dat dat allemaal excuses waren. Maar toen mijn vader een maand later overleed, 8 dagen nadat ik onze zoon Daniël trots aan hem had mogen voorstellen, wist ik dat het leven veel te kort en kostbaar was om dromen te laten verstoffen onder angst en oude gewoontes. Tijd om deze droom in uitvoering te brengen. Zo begon Inn-spiratie. Mét een vlindertje als knipoog naar mijn vader en inspiratiebron.
3 jaar geleden, liep ik samen met Rob door het bos, in Heerde. We waren met z’n tweetjes een weekendje weg en hadden deze dagen uitgetrokken om zaken op een rij te zetten. Ik was goed een half jaar bezig als parttime ondernemer en had mogen ervaren dat dit echt was wat ik wilde doen. Niet alleen waren de reacties van mijn eerste klanten erg positief en motiverend, ook had ik inmiddels gemerkt dat deze ideeën erg aanstekelijk werkten op anderen die er aan mee wilden bouwen. In de week voorafgaand aan ons gesprek hadden wij het advies gekregen er eens over na te denken om samen te gaan ondernemen. Deze ondernemerscoach zag hoe onze karakters, zienswijzen en ervaring elkaar heel goed zouden kunnen aanvullen. Dus niet alleen partnerschap in leven maar ook in werk. We hebben heel wat afgepraat en uitgezocht dat weekend. Teamontwikkeling en de ervaringen vanuit Defensie (red.: Rob was officier bij de landmacht) zou zorgen voor meer evenwicht en diepgang. Daarnaast was Rob, met zijn persoonlijkheid en talent, echt een waardvolle aanwinst in het bedrijf. We besloten er samen voor te gaan! Zo werd Inn-spiratie van ons. Vorig jaar liep ik samen met mijn teamgenoten door het bos op de Hoge Veluwe. In looppas weliswaar want collega Joyce had ons even flink aan het werk gezet tijdens onze eigen 2-daagse teambuilding. Het team dat we om ons heen verzameld hadden werd steeds groter. Inn-spiratie was al lang niet meer ‘van mij’. Ook in de markt hoorden we terug dat ‘mijn roze vlindertje’ en website niet meer uitstraalden wat we als team geworden waren. Hoe goed het ooit paste bij de startfase, nu doet het geen recht meer aan de organisatie die ik samen met mijn collega’s aan het neerzetten ben. We willen klanten aantrekken die op zoek zijn naar onze gezamenlijke manier van werken aan team- en leiderschapsontwikkeling. Daarnaast willen we dat ook onze eigen mensen met trots hun ‘uniform’ kunnen dragen. Passend bij Inn-spiratie, maar ook passend bij de inspirerende mensen die zij zijn. Onder begeleiding van 2 van onze collega’s, Tara en Mariëlle, hebben we ons businessmodel eens goed tegen het licht gehouden en onderzoek gedaan naar wie onze ideale klanten zijn en wat zij van ons nodig hebben. Een nieuw logo, nieuwe huisstijl en een nieuwe website zijn uiteindelijk de kroon op dit werk. Hiermee maken we ons klaar voor de volgende fase. Zo kwamen we bij de vogel.
Om met de woorden van Roald, onze collega die de nieuwe huisstijl ontwierp, te spreken: “Inn-spiratie is de voedingsbodem voor het ontvouwen en vrijkomen van innerlijk en praktisch leiderschapspotentieel. Zoals met een blanco vel papier letterlijk een vogel te vouwen is. Een vogel is zich bewust van zijn kwaliteiten en vrij van belemmeringen. Een vogel kiest dynamisch en doelgericht zijn eigen route.”
Precies wat wij onze klanten – teams en persoonlijke leiders – willen meegeven als ze na het volgen van een programma weer uitvliegen.
Inn-spiratie: Ontplooit je innerlijke leider, versterkt teams
