Een paar jaar geleden stond ik voor een groep enthousiaste artsen. Aan het einde van het gastcollege/workshop over -persoonlijk- leiderschap dat ik verzorgde, haalde ik een rondje feedback op. Een van de reacties viel me op: “Ik dacht dat het veel meer over leiding géven zou gaan. Maar het ging eigenlijk vooral over mezelf”, was de verwonderde conclusie. De opmerking resoneerde nog lang na in mijn hoofd. Natuurlijk omdat ik piekerde of ik verwachtingen wel goed gemanaged had, maar vooral omdat het me wees op iets wat ik niet eerder zo helder zag. Het is mijn overtuiging dat leiderschap begint met persoonlijk leiderschap. Dat leidinggeven aan anderen begint met leidinggeven aan jezelf. En deze feedback deed me weer even met twee benen op de grond landen. Want dit was dus niet een algemeen gedragen beeld. Want wat is leiderschap nu eigenlijk? Welke overeenkomsten hebben grote leiders?
Ik begon met een klein onderzoekje onder vrienden en familie. “Welke voorbeelden van grote leiders ken jij?”, luidde mijn vraag. Vervolgens ging ik online verder. Lang leve de Social Media want binnen no time had ik een groot aantal mooie namen op mijn lijstje staan. Een greep uit de input die ik ontving: Nelson Mandela, Koningin Victoria van UK, Vladimir Putin, Steve Jobs, keizerin Elisabeth van Rusland, Winston Churchill, Joop den Uyl, Napoleon, Koningin Beatrix, Martin Luther King, Heel uiteenlopende input verzamelde ik en iedere naam was een start van boeiend gesprek. Want waarom noemde iemand nu net díe ene naam? Mocht je een keer om een gespreksonderwerp verlegen zitten dan kan ik je deze vraag van harte aan bevelen. Het geeft mooie stof tot verkenning en nadenken. En toen ik langzaam beeld kreeg wie in mijn omgeving gezien werden als leiders, vroeg ik me af wat de overeenkomsten waren. Zo verschillend en toch ook veel gemeen.
Toen herinnerde ik me een artikel uit Engeland van een paar jaar terug. Erik Barker, schrijver voor Wired Magazine, publiceerde een lijst met tien overeenkomsten tussen alle grote leiders gemeen hadden volgens hem. Mijn samenvatting van zijn verhaal;
Als ik het bovenstaande rijtje nog eens doorloop, realiseer ik me eens te meer dat deze gedragingen zeker niet vast zitten in een leidinggevende functie. Maar heb je als leidinggevende bovenstaande zaken onder de knie dan kan ik je verzekeren dat je werk je een stuk makkelijker af zal gaan. Het zijn echter zaken die iedereen die een succesvolle ‘BV Ik’ wil leiden ter harte kan nemen. Doe er je voordeel mee en trek je op aan de 10 overeenkomsten tussen grote leiders.
En juist dat persoonlijk leiderschap en de manier waarop jij voor je ‘BV Ik’ zorgt, zal voor veel anderen een bewijs zijn of jij iemand bent om te volgen. Waar droom jij van en van welke dromen heb jij doelen gemaakt? Hoe ga jij vervolgens met die voornemens om en bewijs jij jezelf en anderen consistent je betrouwbaarheid als leider door je doelen te realiseren? Kortom: Leid jij je leven of leeft het leven jou? Voorbeeldgedrag. Essentieel voor je geloofwaardigheid als leidinggevende.
Maar of je nu wel of niet een leidinggevende functie hebt, leiderschap is iets wat je altijd kunt tonen. En het is ook te ontwikkelen. Natuurlijk zijn er meer of minder talentvolle leiders. Maar leiderschap tonen om je eigen ‘BV Ik’ daarnaartoe te leiden waar jij haar wilt hebben, dat is voor iedereen binnen handbereik. Het begint met het maken van een keuze.
Keuzes maken is niet makkelijk. Ik weet het. Als geen ander. En toch is dat wat nodig is als leider. Anders wordt leiderschap lijderschap. En daar wordt niemand gelukkig of beter van. Dat brengt me weer terug bij het begin van mijn blog en de verwonderde conclusie van een deelnemer van de workshop over -persoonlijk- leiderschap. Dat leiderschap vooral over jezelf gaat. En ik neem me voor dat ik de volgende keer zal antwoorden met: “Leiderschap begint bij jezelf. Bij persoonlijk leiderschap. Want als jij je eigen dromen en plannen niet volgt, waarom zou een ander het dan doen?”
En je voordeel doen met de inzichten van de 10 overeenkomsten tussen grote leiders? Plan dan een vrijblijvend ‘Rondje sparren’ met me in om te kijken of een ‘Inn-spirerende aanpak’ bij je zou passen. Of boek samen met je team een workshop die je direct dichter bij elkaar brengt en je in staat stelt om een stap te zetten als team én als leider!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Sinds mijn twintigste, bevind ik me met enige regelmaat in de buurt van Officieren van Defensie. Eerst omdat een van hen mijn vriendje werd, later omdat zijn vriendengroep de mijne werd en nog later omdat zijn oud-collega’s ook mijn collega’s werden. Wie een tijdje met ze optrekt, hoort al snel de term ‘zachte steen’ eens voorbij komen. Blijkbaar komen ze die nogal eens tegen, want bij de nodige plannenmakerij en projectwerk, kwam dit bijzondere verschijnsel ter sprake. Sterker nog, toen we binnen Inn-spiratie heel bewust de lessen en ervaringen vanuit Defensie gingen vertalen naar de burgerwereld, bleek ‘de zachte steen’ tactiek een van de meest waardevolle tactieken om mee te nemen. In deze blog vertel ik er meer over.
Joost was een van de deelnemers van ons Inn-spirerend Leiderschapsprogramma. Na een paar jaar leidinggeven in de zorggroep waar hij werkte, was het tijd voor verdieping van zijn leiderschap. In de leergang vertelde hij over een ‘verspilde ochtend’ werk. Hij was teruggekomen van zijn vakantie en vol goede moed opende hij zijn computer en trof een volle mailbak aan. ”Mouwen opstropen en gaan!” was zijn credo, dus hij begon in een moordend tempo zijn mailtjes te beantwoorden en ramde binnen een paar uur de eerste 20 mailtjes de deur uit. De meesten hiervan gingen over een bezettingsprobleem op de groep naast hem, waar hulp voor nodig was. Hij had in deze uurtjes al mooi wat geregeld en uitgezet bij collega’s om het probleem op te lossen. Tot hij bij het 21ste mailtje kwam. En las dat een andere collega dit probleem gísteren al opgelost had. Oef. Veel tijd, aandacht en moeite voor niets dus. En nu moest hij zijn eigen uitgezette acties ook weer ongedaan maken, met alle verwachte weerstand en gedoe van dien. Lekker terugkomen van vakantie…
Jakob vertelde Joost over het gebruik maken van ‘de zachte steen’. Een tactiek die onder anderen Jakob en Rob geleerd hadden tijdens hun officiersopleiding aan de militaire academie. Het betekent ‘denkruimte pakken’ tussen het verkrijgen van een opdracht en het vervullen ervan. Als leidinggevende ben je geneigd om de hele dag met Jan en alleman bezig te zijn en mee te denken. Je wordt gewaardeerd om je probleem-oplossend-vermogen en dat is prachtig.. Vooral in gebieden waar de mindset erg hands-on is en de handelingssnelheid hoog is, bijvoorbeeld in de zorg, zijn we geneigd om problemen die zich voordoen direct op te willen lossen. Maar je kunt ook te snel zijn met je oplossingen, waardoor je de verkeerde problemen oplost. Of geen gebruik maakt van alle mogelijkheden die er voorhanden zijn. Of dingen oplost die eigenlijk al geen probleem meer zijn. Entree: de zachte steen. De ‘zachte steen’ helpt je om letterlijk even een (fysieke) stop in te lassen, terwijl je gevoel zegt dat je moet rennen.
De Israëlische psycholoog Daniel Kahneman verdeelt in zijn boek ‘Ons feilbare denken’ uit 2011 (origineel ‘Thinking fast and slow’) onze mindset in 2 systemen. Systeem 1 is snel, reflexmatig, halfbewust, ‘intuïtief’ en evolutionair oud. Het is dit systeem dat je in staat stelt om te lopen, te kauwen en weg te springen van een aanstormende auto. Systeem 2 is evolutionair jonger, het is traag, het gaat niet langs gebaande paden, het doet zijn werk met moeite, het voert een uitdrukkelijke bezigheid uit en het onderscheidt ons waarschijnlijk van dieren. Het tweede systeem kost meer energie en multitasken is vrijwel onmogelijk, maar je wordt er wel beter en slimmer van. En dat is waar die ‘zachte steen’ je ook bij kan helpen.
We hebben Joost en zijn groepsgenoten tijdens onze leergang meegenomen in een hele praktische aanpak om die ‘zachte steen’ op te zoeken. Die aanpak deel ik hier ook graag met jou. Stel je voor dat jij in je werk te maken krijgt met een opdracht van hogerhand, een uitdaging die je zelf aan wilt gaan of een klacht of probleem die op een andere wijze op jouw bordje komt te liggen. Neem op dat moment dan juist de tijd om te bedenken ‘wat is eigenlijk mijn probleem/de opdracht?’ Overkom het eerste stressgevoel met het beantwoorden van de volgende 7 vragen, en bedenk vervolgens een plan van aanpak.
Wanneer deze zeer doeltreffende methode toch nog wat te groots en zwaar voelt, kun je de volgende zin ook eens voor jezelf opschrijven en antwoord geven op de vraag die ontstaat, wanneer je deze woord voor woord ontleedt. De vraag “Moet ik dit nu doen?”, worden dan 5 afzonderlijke vragen aan jezelf:
Als het antwoord op een of meerdere vragen ‘nee’ is, kun je slimmer met je tijd, energie en aandacht omgaan, in plaats vanuit automatisme direct toe te geven aan je neiging tot actie.
Wil jij, net als Joost, aan de slag en meer weten over tactieken vanuit Defensie die je direct kunt toepassen in jouw werk als leidinggevende in de zorg of in een ander vakgebied? Schrijf je dan in voor de intensieve leergang ‘Inspirerend Leiderschap’. Ook tijdens onze workshop ‘Besluitvorming voor Teamleiders’ gaan we aan de slag met ‘zachte steen’ tactieken. De 7 Questions kun je gelijk downloaden in onze Toolbox voor Teamontwikkeling. Doe er je voordeel mee en maak het onderdeel van jouw standaardwerkwijze als leidinggevende!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
PS: Bestel hier je echte eigen zachte stenen als visueel geheugensteuntje voor op de werkvloer.
Al tijdens de intake werd het duidelijk, dit team was close: ”Nee joh! Wij hebben helemaal geen gedoe in ons team. Het is zó gezellig in ons team! We zijn eigenlijk allemaal vrienden.” Nou, dan begint er bij ons eigenlijk direct een belletje te rinkelen. En terecht, zo ondervonden we 3 maanden later op de hei. Dit team was een hecht team, maar geen sterk team. Wel sterk verbonden maar niet effectief samen. En dat werd de uitdaging voor ze. Want hoe pak je de doorontwikkeling van je team aan, als je zelf niet door hebt dat de hechte band juist een probleem is?
Het team werkte nu zo’n 8 jaar samen rondom de zorggroep waar zij verantwoordelijk voor waren. Natuurlijk was er hier en daar wel eens een collega bijgekomen of afgegaan, maar het personeelsverloop was laag. Er was dus veel tijd verstreken en de meesten kenden elkaar eigenlijk ook al van voor die tijd. Omdat de meesten nog jong en vrijgezel waren toen ze er kwamen werken, liepen werk en privé al snel door elkaar. Samen de kroeg in na het werk, samen op stap en ook elkaars verjaardagen werden bezocht. Later volgden er kraamvisites en begrafenissen van elkaars familie. Steeds meer vergroeiden de levens binnen dit team met elkaar.
Het voordeel daarvan was dat ze van elkaar precies wisten ‘uit welk hart het kwam’. Lompe opmerkingen of ochtendhumeuren werden vergeven en vergeten onder het mom van ‘zo is hij nu eenmaal’. Ze kenden elkaar en elkaars gebruiksaanwijzing door en door. Er waren geen twijfels over elkaars intenties. Dus toen we tijdens de intake op zoek gingen naar ontwikkelruimte in teameffectiviteit, konden we vertrouwen op het eerste oog snel weg strepen. Tot we dieper gingen graven. En tot de conclusie kwamen dat juist hier ook werk aan de winkel was.
Sarah was namelijk toch niet echt happy meer in haar baan. Nu ze al 8 jaar min of meer hetzelfde werk deed bij dezelfde organisatie en dat in hetzelfde team deed, merkte ze dat ze het werk op routine was gaan doen. Ze begon zich te vervelen, werd minder scherp, begon te ouwehoeren en was zelfs af en toe te laat. Iets waar ze in het verleden echt een hekel aan had gehad wanneer anderen het deden. Maar ja, je kunt niet alles hebben, dacht ze. Ze had onwijs leuke en gezellige collega’s met wie ze zoveel plezier had. Dan ga je toch niet lopen?
Toen Tessa 4 maanden geleden als teamleider op dit team binnen was gekomen, was ze in eerste instantie erg onder de indruk geweest van deze sterke groep. Wat een ervaring en geschiedenis zat er aan tafel! Eerlijk gezegd had ze zich een beetje laten inpalmen. Omdat haar teamgenoten echt toffe mensen waren, was de verleiding groot geweest om mee te gaan in de gezelligheid en routines die de groep in de afgelopen jaren had opgebouwd. Maar toen herinnerde ze zich haar opdracht; maak van deze zorggroep een effectief team.
Want de groep scoorde 6-jes. Tevreden zijn, is een prachtige eigenschap maar wanneer het team de gezelligheid in het team een dikke 8 geeft en ondertussen de cliëntenzorg een mager zesje scoort, is er werk aan de winkel. Er kwam geen initiatief uit de groep. Het vuur was eruit. De mensen -hoe aardig ze ook waren- deden alleen nog ‘gewoon hun werk’. Dit was niet wat Tessa wilde neerzetten. Dit was niet wat zij wilde leveren in de zorg. Hiervoor hadden ze hun vak niet gekozen. Ze wilde verschil maken voor de mensen met en voor wie ze werkte. Verschil maken is geen zesje. Nadat Tessa dit inzicht had, kwam ze in actie en pakte ze haar verantwoordelijkheid.
Samen de gezelligheid voorbijWe spraken met Tessa af, dat we eerst een incompany diagnosedag zouden houden. We woonden een teamoverleg bij en observeerden het gedrag rondom dit belangrijke teammoment. Vervolgens interviewden we -live of later nog een aantal via Skype- alle teamleden. We maakten kennis met de teamleden en hun gedrag. Het ijs was gebroken en wij kregen inzicht. Toen ze 3 weken later op onze Inn te gast waren voor een Teamdiagnosedag, vielen er flink wat kwartjes. En een paar tranen. We gingen de gezelligheid voorbij en samen met het team bouwden we een Teamrapport op. Hierin werd voor iedereen helder wat er nog te doen was. Ja dat deed even pijn. Maar daarna zat er lucht in het team en ontwikkelruimte. Korte termijn pijn, lange termijn fijn!
Wat zou het toch tof zijn als je met alleen de diagnose ook het probleem hebt opgelost. Maar iedereen weet: dan begint het werk eigenlijk pas! Dus Tessa, Sarah en al die anderen zijn nog flink aan het werk in de teamontwikkeling. Omdat zij na de Diagnosefase kozen voor een Ontwikkeltraject, mogen we hen daar nog een aantal maanden bij ondersteunen. Doelstelling van het team? Een cliënttevredenheid van een dikke 8 neerzetten. Dat noem ik nu eens een ‘win-win-situatie’!
En Sarah? Die is na de gesprekken met Tessa, haar team en ons tot de conclusie gekomen dat ze nog veel te ambitieus is om nu al ‘inwendig te pensioneren’. Samen met Tessa is ze nu haar persoonlijk groeiplan aan het vormgeven. Wat ze precies gaat doen, dat weet ze nog niet. Maar ze weet wel dat een 6-je ook voor haar niet meer genoeg is!
Schrijf je dan in voor de workshop ‘Teams ontwikkelen’ of doe samen met je team een ‘Teamdiagnosedag‘.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Mijn telefoon ging; mijn vrouw. Omdat ik midden in een coaching gesprek met klanten zat, kon ik niet opnemen en drukte haar weg. Later hoorde ik op de voicemail dat ze onderweg was naar het ziekenhuis met onze 6-jarige zoon (en dochter). Hij was tijdens een sneeuwballengevecht van een 2-meter-hoog speeltoestel gevallen en had zeer waarschijnlijk zijn arm gebroken. Maar dat moest in het ziekenhuis uiteraard officieel bevestigd worden.
Omdat ik niet meteen iets kon betekenen, bleef ik op het werk. En toch was ik er met mijn kop niet helemaal meer bij. In mijn hoofd schoten de vragen snel door mijn hoofd; Hoe is het met hem? Heeft hij veel pijn? Wat betekent dit voor de lange termijn? Gaat hij er iets aan over houden? En de korte termijn? Wat kan hij nog? Hoe lang moet hij thuisblijven? Wat moeten we nu en de komende weken allemaal gaan regelen? Nadat ik een uur in mijn hoofd een beetje tussen twee werelden in had gezeten, nam ik het besluit om naar ze toe te gaan. Misschien kon ik dan fysiek wel niets doen, ik kon ons zoontje wel troosten en laten weten dat ik er voor hem ben als het echt nodig is.
Toen ik de Spoed Eisende Hulp van het ziekenhuis binnenkwam, zat hij daar nog steeds. De spoed viel mee in relatie tot veel andere gevallen in de SEH, dus was het voor hem vooral veel wachten. Inmiddels was uit de röntgenfoto wel gebleken dat het een dubbele armbreuk was. Toch was het eerste wat ik zag, een vrolijk (en dapper) ventje met een klein speeltje in zijn handen, dat hij daar had gekregen.”Papa, kijk eens wat een geluk ik heb, ik heb een speeltje gekregen!” was het eerste wat hij zei. Wat een vent.
En zo volgden er nog een paar van die om-denk-momentjes, die een kind van 6 blijkbaar heel makkelijk kan maken. Terwijl ik als volwassene vooral de beren op de weg zag. Hoeveel geluk had hij? Zie hier;
De volgende dag, bij thuiskomst uit het ziekenhuis, bleef hij maar zeggen hoe hij de volgende dag naar school wilde. Over zijn arm geen onvertogen woord. Er waren verhalen die verteld moesten worden! En dat hebben wij (en veel mensen in onze omgeving) geweten. Hij bleef maar praten!
De dagen erna krijg hij aandacht, kaartjes, snoep en cadeautjes. Hij kon zijn geluk niet op. Wat een mazzel dat hij zijn arm had gebroken!
Ik heb hem nooit gehoord over dingen die hij moest missen door zijn gebroken arm (behalve zijn judo examen). Of dat hij het vervelend vond dat hij iets niet kon (het was een mooi moment om links te leren schrijven). Hij was vooral bezig met wat hij nog wél kon. Nu, 6 weken later, is het gips er net af en zien we een jongetje dat vooral heel veel geleerd en ontvangen heeft. Zijn gips heeft hem haast nergens van weten te weerhouden.
Hij heeft mij de afgelopen tijd enorm met mijn neus op de feiten gedrukt. Uiteraard wist ik het al, maar ik was het uit het oog verloren. ”Maak je druk om de dingen die je kan veranderen. Kun je niets veranderen? Maak er dan het beste van.” Wat is het wél in plaats wat is het níet?
Tijdens mijn leiderschapsopleiding en later ook tijdens oefeningen bij Defensie, word je hierop getraind. Je wordt in situaties gezet, waar je weinig tot geen invloed op hebt. Daarmee om leren gaan is een belangrijk onderdeel van wat ‘mental training’ wordt genoemd. Als kind kunnen we dat dus blijkbaar, maar naarmate we ouder worden, leren we dat we heel veel zelf in de hand hebben en dat de wereld ‘maakbaar’ is. Tot op zekere hoogte geloof ik dat ook. Je kan meer bereiken dan je denkt, maar je hebt niet op alles invloed. Leiderschap begint met het leiden van jezelf.
Stephen Covey heeft het over 3 cirkels. Die van controle, die van invloed en wat daarbuiten ligt. Door een gebeurtenis in een van deze cirkels te plaatsen, weet je ook hoe je effectief met een situatie om kunt gaan. Nee, je hebt niet de keuze over alles wat je overkomt, maar je hebt wel de keuze hoe je daarmee om gaat. Een heel wijze les in persoonlijk leiderschap die mijn 6-jarige zoontje me de afgelopen weken nog even extra onderstreepte.
Bekijk ook deze TedEx talk over hoe een happy mindset allesbepalend is!
Met vriendelijke groet,
Rob Rulkens
Trainer/Coach en mede-eigenaar bij Inn-spiratie
PS: Lees hier alles over de Cirkel van Invloed van Stephen Covey.
Ik sprong een gat in de lucht! Zo blij was ik dat ik, vanwege een samenloop van omstandigheden, ‘zomaar’ te gast was bij het event Forward Thinking Leadership afgelopen vrijdag 28 september. En zo zat ik ineens op 20 meter afstand van een inspirerend leider en grote sprekers als Barack Obama(!), Marshall Goldsmith, Michaela DePrince en Steven van Belleghem. Een cadeau om nooit meer te vergeten. En een kans om te grijpen! Maar ook één die ik zélf moet omzetten naar meer dan een prachtige dag.
Voor mijn werk bezoek ik regelmatig seminars die gaan over leiderschap. Ik hoor graag hoe inspirators uit mijn vakgebied tegen ‘ons’ thema aankijken. Eerlijk is eerlijk: niemand van hen vindt ooit het wiel opnieuw uit. De wijze lessen die zij meegeven zijn allemaal, door henzelf of anderen, al eens gegeven. Maar daardoor niet minder wijs!
Tijdens Forward Thinking Leadership werden ook een heleboel wijze lessen gedeeld. Een aantal daarvan deel ik graag weer met jou. Niets nieuws, maar toch goed om (nog eens) te horen:
Veel professionals laten zich, net als ik, steeds weer inspireren. Door boeken te lezen, naar seminars te gaan of een opleiding te volgen. Op zoek naar nieuwe wijze lessen om zichzelf te verbeteren. Heel goed natuurlijk! Alleen beseft niet iedereen dat de sleutel tot succes niet in het boek of bij de spreker ligt, maar bij jezelf. “Wacht niet op verandering, maar WEES de verandering!”
Veel wijze lessen zijn wel wijs, maar helemaal niet zo nieuw … (Ik zei het net ook al.) Ze kunnen echter wél leiden tot nieuwe inzichten en gedrag. Als je ze tenminste de kans geeft om te wortelen. Denk dus bij een volgende inspiratiesessie niet “ja, dit kende ik dus al”, maar “OK! Hoe ga ik dit borgen?”. Succes wordt bepaald door actie. Om je op weg te helpen, hierbij het stappenplan ‘van inspiratie naar klinkende bedrijfsresultaten’.
Schrijf of teken de hele dag mee. Bewaar je boekjes/aantekeningen als naslagwerk voor later. Jouw krabbels nu zullen je later in staat stellen nog eens terug te keren naar dit bijzondere moment, waarop je besloot over te gaan tot actie.
Reflecteer binnen 24 uur op wat jou het meeste raakte. Durf te voelen wat jij nu werkelijk te doen hebt. Kies, want je kunt niet alles. Formuleer 1, 2, maximaal 3 goede voornemens.
Een cruciaal punt, dat bijna altijd vergeten wordt. Integreer je acties in je routine, ritme en dagelijks leven. Bouw een systeem dat maakt dat je wel móét leren. Plan, Do, Check, Act.
Samen sta je sterker. Je hoeft je beproevingen niet alleen te doen. Vertrek samen met een buddy of maak iemand deelgenoot van jouw ervaringen en lessen. Spreek af dat hij/zij jou helpt, om terugval te voorkomen. Doe dit minimaal 40 dagen! (De tijd die ervoor staat om nieuwe gewoonte in te programmeren.)
Laat zien wat je hebt geleerd en vertel je verhaal. Deel je kennis en inspiratie. Daarmee vergroot je je eigen impact (de leraar leert het meest), maar geef je ook jouw mooie lessen door aan anderen. Als tegenprestatie zullen zij jou houden aan je goede voornemens.
Niemand is perfect. Dus jij ook niet. (Gelukkig maar!) Het is dus niet erg als het je een dag niet zo goed – of helemaal niet – lukt om je aan je goede voornemen te houden. Maar houdt wel in gedachte dat een inspirerende leider het goede voorbeeld geeft aan zijn/haar team. Jij bent het rolmodel waar de rest zich aan spiegelt. Als jij je eigen dromen en doelen al niet realiseert, waarom zou een ander dat dan wel doen? Persoonlijk leiderschap is dus cruciaal voor je geloofwaardigheid als inspirerend leider. En vergroot daarnaast natuurlijk ook de kans van slagen van je goede voornemen!
Nu weten wij bij Inn-spiratie als geen ander dat persoonlijk leiderschap soms toch “makkelijker gezegd dan gedaan” is. We zien veel leidinggevenden die eigenlijk niet blij zijn met de manier waarop ze leiding geven. Die niet gelukkig zijn in hun werk. Of in hun lijf (net iets te zwaar, roken, of een andere ongezonde gewoonte). Leidinggevenden die voor hun gevoel meer vergaderen dan leiden. Of die zoveel werken dat ze er tijdens de momenten dat het eropaan komt niet zijn voor hun gezin … Daarom hebben wij een workshop Persoonlijk Leiderschap voor leidinggevenden ontwikkeld. Genoeg gedroomd. Genoeg gedacht. Tijd voor actie! Is één van de laatste plekken voor jou?
Met vriendelijke groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
“Je moet je bek houden en volgen, Mulder! Geen woord meer van jou vanochtend!” Het was nog geen 7:30 uur en Luitenant Verhoef had het nu al helemaal gehad met zijn groepscommandant. Wat een gedoe en weerstand hadden deze eerste dagen van de oefening gekend. Mulder had hem de hele tijd verteld wat er niet goed was. Suggesties hoe het beter kon gaf hij er echter niet bij. Verhoef was er helemaal klaar mee! Uit pure wanhoop schreeuwde hij zijn collega toe dat hij geen weerwoord meer wilde hebben … Op een afstand keek zijn compagniescommandant toe. Hoofdschuddend, maar glimlachend. Hij zag dat Luitenant Verhoef tijdens deze oefening een waardevolle les kreeg: feedback in leiderschap. Hij moest het alleen nog leren ontvangen en waarderen.
Bij leiderschap en goed samenwerken gaat het om soft skills. Gedrag en interactie bepalen samen de groepsdynamiek. Wil je weten wat de kwaliteiten van jouw soft skills zijn? Dan ben je afhankelijk van feedback. Feedback is terugkoppeling geven op de prestaties van de ander. Het helpt de ander om toekomstige prestaties te kunnen verbeteren. Ieder mens heeft namelijk een zogenaamde ‘blinde vlek’. We kunnen een deel van ons gedrag, of beter gezegd het effect van ons gedrag, niet zien. Gedrag is moeilijk meetbaar. Het meten doen wij door de feedback van anderen.
Een mooi voorbeeld om het belang van feedback te omschrijven vind ik het gedrag van vleermuizen. Deze dieren vliegen in grote zwermen op enkele centimeters van elkaar zonder te botsen. Het geheim zit hem in de ultrasone geluiden die ze naar elkaar verzenden. Door een soort sonarsysteem vangen ze geluiden op en meten ze elkaars tussenafstanden. Stel je voor dat een vleermuis een defect sonarsysteem heeft en zijn eigen weg kiest. Het ongelukkige beestje verstoort door zijn gedrag de groepsdynamiek. Hetzelfde principe gaat op voor het gedrag van mensen. Ook wij zijn kuddedieren. Ons ‘sonarsysteem’ zit helaas nog in de ontwikkelingsfase. Wij lezen en meten elkaars signalen niet altijd goed. Wij bekijken de wereld toch vooral vanuit ons eigen perspectief. Irritaties en soms zelfs ruzies zijn ons dan ook niet vreemd. Terwijl we veel gedoe hadden kunnen voorkomen als we ons gedrag beter hadden afgestemd op wat de situatie of de andere persoon van ons vraagt. Het is dus heel belangrijk om oprechte feedback naar elkaar te geven om steeds beter met elkaar te kunnen samenwerken.
Hoe kun je goede feedback geven? Plat gezegd zijn er twee categorieën feedback: feedback om te corrigeren of bij te sturen en feedback om aan te moedigen of te bevestigen. We noemen ze in de volksmond ook wel negatieve en positieve feedback. Let er hierbij wel op dat goede feedback altijd positieve intenties heeft, namelijk elkaar en de samenwerking versterken. Positieve feedback kun je geven door het uitspreken van waardering of het geven van een compliment. En dat is meteen een van de grootste valkuilen van positieve feedback: we vergeten het nog al eens te geven … Want ‘hij doet toch gewoon zijn werk’ of ‘geen nieuws is goed nieuws’ zijn belemmerende overtuigingen die ons er bewust of onbewust vanaf houden. Toch wil iedereen op zijn tijd graag waardering. Dus! Wie heeft er van jou nog een compliment te goed?
Corrigerende ofwel negatieve feedback is misschien wel het meest waardevolle dat je in de samenwerking met anderen kunt ontvangen. Het is een ontwikkelkans! De kunst van negatieve feedback is echter om deze altijd met een opbouwende intentie te geven. Want geef je negatieve feedback vanuit irritatie of boosheid, dan kan deze snel omslaan in afbraakkritiek. Zonde! Wat is het effect dat je wilt bereiken? Het is de moeite waard om jezelf deze vraag te stellen vóórdat je de ander opzoekt. Je wilt de ander – en jullie samenwerking – toch versterken?
Een probleem van negatieve feedback is dat deze nogal eens verkeerd wordt opgevat. Het is ook best moeilijk om het op goede wijze te geven. Ik geef je 3 simpele stappen om je goed op weg te helpen:
| 1. Benoem wat je werkelijk ziet/hoort/ruikt/etc. | Handeling |
| 2. Vertel welk effect dat op jou heeft | Effect |
| 3. Laat weten hoe je het graag anders zou zien | Gewenste situatie |
Terugkomend op het voorbeeld van Mulder en Verhoef. Als de laatste zijn irritatie had kunnen onderdrukken, was toepassing van de HEG-methode hier geweest:
“Mulder, ik hoor je nu al de hele ochtend bezwaren roepen waarom de voorstellen die ik doe vooral niet werken. Het effect op mij is dat ik het gevoel krijg dat je gewoon geen zin hebt om er samen een succes van te maken. Ik zou het fijn vinden als je vanaf nu bij de bezwaren die je roept ook een oplossing of verbeteridee zou geven. Dan komen we samen een stuk verder.”
Feedback ontvangen – vooral de negatieve variant – is niet eenvoudig. Probeer er echter wel de waarde van te zien. Het is namelijk een kans om te leren, of je het er nu mee eens bent of niet. Je leert iets over je zelf of over de ander. Een tip: de beste manier om feedback te ontvangen is door het ezelsbruggetje ‘het cadeau’ te gebruiken. Neem de feedback aan, bedank de gever, overweeg wat je ervan vindt en verwerk het op de manier die jij kiest. (Die lelijke trui van je tante hoef je immers ook niet te dragen.)
Wil je weten hoe je écht indruk kunt maken op je feedbackgever? Koppel dan terug wat je ermee gaat doen, óók als dit betekent dat je je eigen ontwikkelruimte (en dus kwetsbare kant) laat zien aan je omgeving. Stel dat jij je wilt ontwikkelen in effectiever spreken voor een groep, dan kun je dat aangeven aan degene die jou op dit ontwikkelpunt aansprak. Je kunt hulp vragen door tips te vragen, hem of haar mee te nemen in wat je specifiek wilt oefenen en aanpakken in een bepaalde periode en je zult merken dat de kans groot is dat deze persoon van een criticus omslaat naar een medestander. Zo wordt een pijnlijk punt van kritiek uiteindelijk een winstpunt voor jouw leiderschap. Maar vooral ook voor jullie samenwerking.
Nu weten we als geen ander dat feedback geven en ontvangen een heikel punt is. Want feedback geven aan je leidinggevende of een ‘hogergeplaatste’ collega … Feedback van het oprechte, glasheldere en kritische soort … blijft gewoon ingewikkeld voor de meeste mensen. Misschien een idee om dan eens te kijken naar onze Training ‘Feedback & Boksen’ als onderdeel van Teamontwikkeling met de Piramide van Lencioni. Iets voor jullie?
Met vriendelijke groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar | Teamcoach van Management- en Directieteams
Nadat hij glansrijk afstudeert voor zijn studie Recht aan de Beirut Arab Universiteit, begint hij een eigen advocatenpraktijk. In Syrië bouwt de jonge Hassan (nu 32) met zijn scherpe, analytische blik en dienstverlenende karakter al snel een succesvol carrière op. Getrouwd met een mooie vrouw, in verwachting van hun eerste kindje: het leven gaat hem voor de wind. Tot in maart van 2015 blijkt dat zijn carrière juist een gevaar voor zijn leven betekent. Hassan moet vluchten.
Hassan: “Ongelofelijk hoe snel je lot kan veranderen als de verkeerde mensen aan de macht komen. Mijn beroep als advocaat maakte mij ineens een vertegenwoordiger van de wetten van de mens en dus een ‘afvallige’ in de ogen van Islamitische Staat. Voor hen bestaan alleen ‘de wetten van boven’ en de rest is een bedreiging daarvan. Uiteindelijk werd mijn leven en dat van mijn gezin bedreigd door mijn jeugdvriend, die geradicaliseerd is. Niets is wat het lijkt in tijden van oorlog …”
Annelies: “Ik ontmoette Hassan op een feestje van vrienden die tegenover het tijdelijke AZC in de IJsselhallen woonden. Wij raakten in gesprek en in gebrekkig Engels wist hij mij zijn situatie duidelijk te maken. Die raakte me enorm. Toen ik later die maand op een bijeenkomst over ‘Betekenisvol Ondernemen’ zat, viel het kwartje. Ik wilde gewoon wat dóen! Via Facebook was het contact met Hassan snel gelegd en een afspraak voor een nadere kennismaking snel gemaakt.”
Een jaar nadat Hassan gevlucht is voor zijn leven en uiteindelijk in Nederland een vaste verblijfplaats heeft gevonden, kan hij aan de slag bij de Zwolse onderneming Inn-spiratie. Het resultaat van een lange reis, toevallige ontmoetingen, een inspirerende ondernemersbijeenkomst, ongemakkelijke gesprekken en moedige keuzes. Een verhaal over mens zijn en ondernemerschap.
Hassan: “Na een verschrikkelijke reis waarin ik velen zag sneuvelen, kwam ik uiteindelijk in Nederland terecht. Eenmaal aangemeld in Ter Apel, werd ik van het ene AZC naar het andere verplaatst. In Zwolle voelde ik mij fijn, want er waren veel burgerinitiatieven om ons te betrekken en een dagbesteding te geven. Ik heb daar ook mooie vriendschappen opgebouwd, onder andere met Ivo en Ingeborg, op wiens feestje ik uiteindelijk Annelies ontmoette.”
Annelies: “Natuurlijk had ik twijfels over de haalbaarheid van mijn idee om Hassan een stageplek binnen ons bedrijf te geven. We hadden nogal wat hobbels te nemen voordat we succesvol zouden kunnen samenwerken. Hij sprak de taal niet, hij kende onze cultuur niet en wat zou hij eigenlijk kunnen doen? Maar ik besloot mijn eigen belemmeringen niet een excuus te laten zijn om niet in beweging te komen, en het gesprek gewoon aan te gaan. Samen kom je immers altijd verder dan alleen.”
Sinds november 2016 loopt Hassan stage bij Inn-spiratie, waar hij uiteenlopende zaken oppakt. Terwijl hij bij Inn-spiratie heel hard werkt aan de beheersing van de taal, zich de Nederlandse werkcultuur eigen probeert te maken en langzaam een zakelijk netwerk opbouwt, helpt hij Inn-spiratie met zaken als het opmaken van de algemene voorwaarden, de voorbereidingen naar de DBA en licht administratief werk.
Hassan: “Ik had niet verwacht zo snel weer mijn leven op te kunnen bouwen. Maanden zat ik ‘nutteloos’ op een bed in een AZC in Zaandam en moet je me nu zien! Ik heb collega’s om me heen en kan zelfs af en toe wat juridische klussen oppakken. En nu mijn vrouw en zoontje sinds 24 maart ook in Nederland zijn, ziet mijn toekomst er weer heel mooi uit!”
Annelies: “Ik hoop dat Hassan binnenkort terecht kan bij een andere ondernemer, waar hij zijn juridische talent meer kwijt kan en door kan stromen naar een betaalde baan. Hij is er klaar voor en ik kan hem van harte aanbevelen! Zelf heb ik ook veel geleerd van dit avontuur. Schreeuwende krantenkoppen kregen een gezicht. En een oplossing zit in ons allemaal, als je maar een eerste stap durft te zetten.”
Annelies en Hassan hopen met het vertellen van hun verhaal andere ondernemers en organisaties die ook graag iets willen doen maar niet goed weten hoe, uit te dagen een stap te zetten. In Zwolle zijn er mooie initiatieven gaande om regionale statushouders en hun talent een podium te geven, zoals die Arnold Messelink (zie hieronder). Maar dit soort initiatieven kunnen natuurlijk door het hele land worden uitgerold. Door mensen weer waarde te laten toevoegen aan onze maatschappij, geef je hen de kans hun eigenwaarde terug te vinden en is onnodige steun van de overheid niet nodig. De kracht uit jezelf halen en van niets, iets maken. Dat klinkt als ondernemerschap, nietwaar?
Aanmelden of meer informatie via contact@arnoldmesselink.nl of via www.arnoldmesselink.nl
Ruim vijf jaar geleden startte ik het bedrijf Inn-spiratie. Het vakgebied van team- en leiderschapsontwikkeling was me niet vreemd. Teamcoaching en leiderschapscoaching was iets wat ik al jaren binnen het bedrijfsleven deed, maar het werd tijd om op eigen benen te gaan staan en het voor mezelf te gaan doen. In een periode waarin het officieel crisis was, startte ik de onderneming op. En tegen de markt in groeide het uit tot een mooie organisatie. Hoewel ik vanaf moment één mocht leunen op een aantal heel fijne collega’s, deed ik een groot gedeelte van de uitvoering van de programma’s toch vooral zelf. En daarmee was ik zelf de bottleneck van ons bedrijf. Tijd voor de volgende stap. Tijd voor focus!
Annelies aan het werk in Barcelona
In mei dit jaar vloog ik met Rob, mijn man en businesspartner, richting Barcelona voor een waanzinnig inspirerende business retreat. Hoewel niets in persoonlijke en business ontwikkeling je komt aanwaaien – je haalt er uit wat je er zelf in stopt – deed deze omgeving en dit ‘momentum’ heel veel voor ons en voor Inn-spiratie. Onder begeleiding van Bernd, Ron, en Tibor gingen we een proces door dat maakte dat we een paar dagen flink AAN ons bedrijf hebben gewerkt in plaats van IN ons bedrijf. En dat heeft ons mooie inzichten en inmiddels grote resultaten gebracht.
Dikke lol tijdens onze teamdag in juli 2018
Toen we al filosoferend voor ons uit zaten te mijmeren, kwamen we tot de conclusie dat we heel helder hebben wat we willen bereiken in de aankomende fase. Rob en ik zijn beide mensen die genieten van het werken met en in een team en daarmee heel toffe dingen neerzetten. Dus hoe leuk de eerste 5 pioniersjaren met een klein clubje ook waren: nu willen we serieus gaan opschalen. Dat kan ook, want de basis staat stevig. Met mooie producten en diensten en vooral veel mooie referenties. Nu willen we opschalen naar een zwerm van ongeveer 25 mensen. Zodat we nog meer impact kunnen hebben in de markt. Maar ook zodat we zelf met Inn-spiratie kunnen doorgroeien naar “Een team waar je bij wilt horen”.
Teamontwikkeling en Leiderschapsontwikkeling zijn vakgebieden waar de aankomende jaren veel werk in te verrichten is. Binnen de zorgwereld is in de afgelopen jaren bijvoorbeeld heel veel bezuinigd door processen steeds leaner te maken. Tegelijkertijd neemt de vraag naar zorg toe, loopt werkdruk op, neemt werkplezier af en kampt de zorgmarkt met een chronisch tekort aan goede mensen. Een goede cultuur gaat het verschil maken om aan goed personeel te komen. Maar ook om mensen te behouden en (dus) om kwaliteit van zorg te kunnen blijven leveren. Dat werd vorig jaar met het rapport ‘Goed bestuur en veilige cultuur: vereisten voor goede zorg‘ van de Inspectie voor de Gezondheidszorg maar eens te meer duidelijk.
Wat we met onze programma’s op het gebied van team- en leiderschapsontwikkeling leveren is helder. Is meetbaar. Zo merken ook onze referenties. Bij teams verhogen we de teameffectiviteit. Bij leidinggevenden verhogen we de tevredenheid over zijn/haar leiderschap. Maar dat niet alleen. De collateral damage van onze programma’s is een verhoging van het werkplezier en een verlaging van het ziekteverzuim. Dat is wat we terugzien na vijf jaar bij onze klanten. In Barcelona werd het ons helder toen we onze markt en onze belofte op elkaar legden: er is ruimte voor groei!
In een wereld waarin iedere gesjeesde manager of hr-adviseur zich ‘coach’ mag noemen, is het moeilijk je te onderscheiden. Ten minste; bij mensen die jou (nog) niet kennen dan. Want de mensen die ons en ons werk kennen, weten wel wie we zijn en wat we kunnen. Maar we willen graag groeien. Dus hebben we gekeken hoe we krachtiger kunnen zijn. Meer onderscheidend kunnen zijn. Zodat we ook voor ‘vreemden’ meer aantrekkelijk zijn. En het antwoord op de vraag waar ons onderscheidend vermogen ligt, lag gewoon onder onze neus. We zagen het alleen nog niet eerder. Alles is er al.
Rob aan het werk in Afghanistan -links op de foto-
In een overvolle markt van coaches en trainingsbureaus is het belangrijk om je te onderscheiden. Om te weten ‘waar je van bent’, zodat de klanten die bij je passen je weten te vinden. De vraag die we ons na vijf jaar ondernemen stelden was niet “KUNNEN we dit?” maar “WILLEN we dit?”. En dus besloten we te kiezen. Voor wat we écht willen doen. Voor Teamontwikkeling. Voor Leiderschapsontwikkeling. Voor het vertalen van lessen en ervaringen vanuit Defensie in het bouwen van sterke teams en dito leiders. Voor het uitsluitend werken met Trainer/Coaches met een militaire achtergrond.
Onze producten en diensten zijn vanaf nu terug te brengen tot een paar, heldere lijnen. Allereerst de opbouw: Diagnose, Ontwikkeling, Onderhoud. Wil je met ons aan de bak? Dan gaan we eerst kijken waar de schoen wringt. Tijdens een 1-daagse diagnose bezorgen we je een geweldige leerervaring en leggen we tegelijkertijd samen met jou de vinger op de zere plek. Wil je vervolgens aan de slag met jouw ontwikkelruimte, dan bieden we je 3 ontwikkeltrajecten aan: Traject Alpha, Bravo of Traject Charlie. Heb je het niveau bereikt waar je op wilt zijn? Dan kun je een duurzaam onderhoudsabonnement bij ons afsluiten. Want waarom geven we ieder jaar onze auto wél een onderhoudsbeurt, maar doen we dat bijvoorbeeld niet met onze teams?
Nog heel wat boeken te schrijven
In de aankomende maanden bouwen we onze Academie verder op met opleidingen, trainingen en workshops die samen baanbrekende ontwikkeling in leiderschap en samenwerken mogelijk maken. Een gedeelte van die trainingen en workshop stellen we open via onze website, zodat jij ook laagdrempelig met onze manier van werken kunt kennismaken. Denk bijvoorbeeld aan een workshop Doelgericht Leiden of Besluitvorming. Of ga intensiever aan de slag met je leiderschapsontwikkeling door het volgen van onze leiderschapsleergang Inspirerend Leiderschap.
De consequentie van deze strategische keuze is dat ik me terug zal trekken uit de uitvoering van onze programma’s. Ik voel me gesteund door een aantal heel goede collega’s die het vak van Trainer/Coach met hun militaire achtergrond op zeer onderscheidende en goede wijze kunnen invullen. Daarentegen kan ik nog meer waarde voor de organisatie creëren wanneer ik me meer richt op mijn rol als ondernemer en in de Marketing & Sales, die Inn-spiratie natuurlijk ook gewoon nodig heeft. Want hoe leuk ze ook zijn, die militairen … commercieel zijn ze niet. Gelukkig heb ik daarmee dus ook nog een rol in ons bedrijf! :-)Het mooie is dat ik niet hard hoef te verkopen. Ik mag gewoon trots zijn op mijn team. Op mijn collega’s. Op hun ervaring en de waardevolle lessen die zij meebrengen naar het bedrijfsleven en de burgerwereld. En die verhalen vertel ik vervolgens graag!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar
Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Anderhalve maand geleden ging de AVG in werking. De wet is in hoofdlijnen bedoeld om ervoor te zorgen dat je niets doet met de persoonsgegevens van mensen waar zij niets van af weten of wat zij niet willen. Lijkt me normaal, toch? Maar ja, blijkbaar denken sommigen daar anders over. Er zijn mensen (en dus organisaties) die het met de privacy van anderen niet zo nauw nemen. Ongeacht de intentie. En dus moest de wet aangescherpt worden. Ten koste van iedereen. Ook van hen die al wél zeer integer met gegevens omgingen. Met het nodige ‘gedoe’ tot gevolg. Goed, ik snap het: de wet geldt voor iedereen. Te goeder trouw of niet. Het is in ieder geval lekker duidelijk.
De drang om het voor iedereen op dezelfde manier te willen regelen zette me aan het denken. Binnen organisaties richten we beleid vaak erg generiek in: wat voor de één geldt, moet automatisch ook voor de ander gelden. Helemaal ingebed in onze Nederlandse cultuur. Privileges, verworven rechten, ongelijkheid – het lijken wel scheldwoorden in ons land.
Maar mensen zijn per definitie niet hetzelfde en (dus?) niet gelijk. En dat is prima. Sterker nog: daardoor ontstaan mooie teams. Sterke teams. Als je tenminste samen gebruik maakt van de verschillen. De verschillende talenten van mensen, de verschillende ervaringen en de verschillende manieren van werken. Maar zoals we het nu vaak regelen, moet men zich vaak wél aan exact dezelfde regels houden.
Want het is natuurlijk reuze spannend om aan iemand te moeten uitleggen dat de ander iets wel mag en hij of zij niet, simpelweg omdat jij als leidinggevende denkt dat hij of zij er niet toe in staat is.
Maatwerk vraagt om lefEn dus passen we dezelfde regels toe op die onervaren medewerker die nog heel veel begeleiding nodig heeft als op die goede, ervaren, zelfstandige medewerker. En daarmee ontnemen we ervaren medewerkers ‘privileges’ waardoor zij misschien wel nog beter gaan functioneren. Of ontnemen we de nieuwe binnenkomer, die veel meer capaciteiten heeft dan de zittende populatie, de mogelijkheid om nieuwe energie en inzichten direct toe te passen in de ontwikkeling van de organisatie. Maatwerk toepassen vraagt om lef. Om autonomie en om leiderschap. Op het juiste moment de juiste keuzes kunnen en durven maken.
Leiding geven op het behalen van doelen of zelfs effecten, dat is waar wij met de workshop Doelgericht Leiden op richten. Niet vertellen “hoe” iemand zijn werk moet doen, maar “waarom” en “wat”. Uiteraard binnen duidelijke kaders. Kaders maken het verschil. De ervaren, zelfstandige medewerker krijgt bredere kaders. Mag meer, maar kán ook meer. Door hem of haar bredere kaders te geven, geef je jezelf als leidinggevende meer vrijheid. Bijvoorbeeld om die minder ervaren medewerker wat extra aandacht te geven.
Uiteraard geef je als leidinggevende altijd vertrouwen en vrijheid, maar wel passend bij en afgestemd op de situatie en de persoon die je voor je hebt. Want anders wordt vrijheid zwemmen, en dat is zonder zwemles of zwemdiploma best lastig.
Een goed gesprekDus krijg je binnenkort te maken met een medewerker die gelijkheid wenst? Laat je dan niet verleiden om in de reglementen en statuten te duiken. Maar ga het gesprek aan over jullie gezamenlijk doel, over de opdracht en de kaders. Specifiek en aangepast op wat hij of zij aankan. Want verschillen zijn er. Gelukkig maar! Daag je mensen uit de beste versie van zichzelf te zijn. Dan kunnen jullie samen verschillend sterk zijn.
Met vriendelijke groet,
Rob Rulkens
Managing Partner | Teamcoach | Leiderschapscoach | Procesbegeleider
Wil jij ook het beste uit jouw mensen halen? Je team sterker maken door de verschillen te gebruiken? Schrijf je dan in voor ‘Doelgericht Leiden’. In deze workshop leer je:
Uiteraard vertaal jij die inzichten in concrete stappen richting jouw praktijk. Durf jij het aan? Klik dan hier voor meer informatie.
“Daar worden ze alleen maar beter van! Toch?”
Terwijl we door het bos sjouwden, sprak ik met Jelmer over zijn aanpak in de aansturing van zijn team. Jelmer is een zelfstandig ondernemer die na 5 jaar ondernemen zo’n 15 mensen om zich heen heeft verzameld. Zijn bedrijf groeit. Hard. Erg mooi om te zien! Maar Jelmer kwam bij mij omdat hij last had van groeipijn. Twijfel … En tegenstrijdige signalen over zijn leiderschap. Hij kreeg hier en daar de feedback dat hij te hard wilde, te snel. En met mij wilde hij onderzoeken wat daarin wijsheid was. En mooie uitdaging.
Wat me na een paar uur praten duidelijk werd, had alles te maken met de ‘Cirkel van Veiligheid’ (Circle of Safety), waar Simon Sinek het in zijn boek Leaders eat Last over heeft. Dit simpele verhaal maakt snel duidelijk wat hij daarmee bedoelt:
Een leeuw zwierf over een steppe waar ook 4 ossen graasden. Vaak probeerde hij hen aan te vallen. Maar elke keer als hij in hun buurt kwam, draaiden de 4 ossen hun staarten naar elkaar toe. Vanaf welke kant de leeuw ook probeerde aan te vallen: hij zou altijd een paar scherpe horens treffen. Op een gegeven moment ontstond er gedoe en rivaliteit in de groep ossen. Ze besloten om ieder aan een eigen kant van het veld te gaan grazen. De leeuw viel opnieuw aan en pakte ze. Eén voor één. – Aesop, 6e eeuw v.Chr.
De Cirkel van Veiligheid die we samen creëren is gebaseerd op vertrouwen. Simon legt in zijn boek uit: “Alleen wanneer we voelen dat we in een ‘Circle of Safety’ zitten, zullen we ons gedragen als een sterk team. Dan zijn we beter in staat om te overleven en te overwinnen, ongeacht wat we tegen komen in de buitenwereld.”
Terug naar Jelmer. Waar ging het nou mis? Jelmer vroeg veel van zijn mensen: lef, daadkracht, kameraadschap in het veld. En dat mag ook, want hij had echt heel goede vakmensen om zich heen verzameld. Alleen waren het geen Jelmers. Hadden ze hun eigen aanpak en manier van doen. Dat was vaak heel fijn. Maar vaker nog had Jelmer het gevoel dat ze niet leverden wat er nodig was voor een topprestatie. En dus wilde hij ze uitdagen. Bijschaven en beter maken.
De manier waarop Jelmer dat deed was door feedback te geven. Heldere feedback; hard, maar ‘op de bal’. Hij was goed in staat feedback te geven op het gedrag dat hij zag en niet op de persoon zelf. Hij volgde dus ‘de regels’ van goede feedback geven. En gaf bovendien feedback op de manier zoals hij die zelf ook graag had. Steeds weer kijken naar ontwikkelruimte, om zo te kunnen groeien naar het volgende niveau.
Toch raakte hij harder dan hij bedoelde. En dan hij door had. Zijn woorden hadden op zo’n manier impact dat ze mensen verlamden. Precies het tegenovergestelde van wat hij wilde bereiken. Hij wilde lef, daadkracht en kameraadschap! Maar kreeg voorzichtigheid, extra vragen en twijfelaars … En zelfs weerstand en verbondjes binnen het team. Tegen hem, zo leek het soms. Om in de metafoor van de 4 ossen te blijven: er ontstond gedoe in de groep, er werd van elkaar af gedraaid met de staarten, en langzaam vielen er gaten in de verdediging. Vielen er gaten in de Cirkel van Veiligheid.
Jelmer begreep er niets van. Zag het even niet. Maar zat er wel erg mee. Want hij bedoelde het zo goed. Ik tekende de Cirkel van Veiligheid en legde uit wat er vanuit hem nodig was om het gevoel van veiligheid te verhogen. De rol van leider* betekent koers bepalen, inspireren maar ook steunen. En als persoonlijke coach of teamontwikkelaar van je mensen betekent het dat je steeds kijkt naar wat de ánder nodig heeft om te kunnen groeien. Hoe je een dienende leider kunt zijn, zodat je het beste effect bereikt.
Jelmer bediende zijn mensen met de leiderschapsstijl die hij het beste kende. Maar sloeg de plank mis door te denken dat dit ook de beste stijl voor anderen was om te groeien. Zijn mensen waren geen kopie-Jelmers. Daar was er namelijk maar één van. Een die het aandurfde om te gaan ondernemen. Van de gebaande paden af durfde te stappen, om met zijn bedrijf de wereld te veroveren. Dat maakt Jelmer nu zo bijzonder. Dus ja: behandel een ander zoals je zelf behandeld wilt worden. Maar nog beter: behandel een ander zoals hij of zij zélf behandeld wil worden. Dat vraagt om verbinding, om verdieping in wat de ander nodig heeft. En om stijlflexibiliteit in je leiderschap. Iets waar Jelmer de komende 9 maanden, samen met ons, flink mee aan de bak mag. Maak je borst maar nat!
Met inspirerende groet,
_______________________________________________________________________________________
Wil jij aan de slag met de ontwikkeling van jouw leiderschap? Wellicht is het programma ‘Inspirerend Leiderschap’ dan wat voor jou.
Van er over lezen naar het DOEN.
In concept en theorie kunnen we het allemaal. Maar nu die praktijk nog. Durf jij het aan? Meer informatie vind je hier.
