Nu we de eerste 4 lagen van de Piramide van Lencioni hebben besproken, gaan we in dit Inn-houd artikel verder op de laatste en 5e laag: Gezamenlijk resultaat. Dit is de laag die ervoor zorgt dat ‘er geen weg meer terug is’ en brengt alle andere lagen in evenwicht. We hebben het bij het gaan voor “Gezamenlijk resultaat” over de bereidheid en het vermogen om persoonlijk belang ondergeschikt te maken aan, of maximaal even belangrijk als het teambelang.
Wil je voordat je dit artikel induikt eerst teruglezen over de andere onderliggende lagen? Dat kan hier:
Laag 2 (Constructieve conflicten)
Lees hieronder verder over de 5e laag van de Piramide van Lencioni en hoe jij als Leidinggevende van grote invloed bent op het laten slagen van sterk teamwork, of op een terugval in ‘oud gedrag’.
Teamwork vraagt om ander soort doelstellingen. Veel organisaties beoordelen hun werknemers en managers nog altijd op doelstellingen die zij ook prima als individu kunnen behalen. Denk aan een salesmanager die wordt beoordeeld op de hoeveelheid omzet die hij binnenhaalt of de juriste die beoordeeld wordt op het aantal door haar behandelde dossiers.
Wanneer je echter wilt dat er onderling samengewerkt wordt, dana is het van belang om doelstellingen met elkaar af te spreken die alleen gezamenlijk als team bereikt kunnen worden.
Als je persoonlijke doelstellingen omzet naar teamdoelstellingen dan hebben teamleden elkaar ineens nodig om succesvol te zijn en zal het ineens ook noodzakelijk zijn om met elkaar mee te denken in oplossingen of synchronisatie van werkprocessen. ‘Bemoei je lekker met je eigen zaken’, is er vanaf dan namelijk niet meer bij. Jouw zaak is immers mijn zaak en vice versa.
Denk bijvoorbeeld eens aan ziekteverzuim; je kunt een manager beoordelen op het ziekteverzuim van zijn eigen team of afdeling. Je kunt ook sturen op het laten dalen van ziekteverzuim van je hele organisatie of afdeling (het teamgemiddelde van het MT).
Door deze focus stimuleer je dat men met elkaar mee zal denken in oplossingen om het gemiddelde zo positief mogelijk te beïnvloeden. Ook wordt het op deze manier geen ‘onderling wedstrijdje’ meer in je MT met wie de beste resultaten heeft; je gaat van concurrentie naar coöperatie.
In de vorige alinea spraken we over het belang van goede doelstellingen die samenwerking stimuleren. Waar een goede teamdoelstelling aan moet voldoen?
Als je deze doelstellingen helder hebt, raden we je aan om heel transparant en snel te communiceren over de voortgang van de resultaten ten opzichte van deze doelstellingen. Dat doe je door informatie zo snel mogelijk te delen met iedereen voor wie dit relevant is.
“Informatie is motivatie!”, is een spreuk die binnen Defensie veel gebruikt wordt. En niet voor niets, want als je dingen door mensen gedaan wilt krijgen, dan is het verstrekken van informatie over het nut en het effect van zaken, vaak al voldoende. Daarom is de term “Managementinformatie” wat ons betreft rijp voor de prullenbak. In plaats daarvan willen we voorstellen dat ieder team een “Teamdashboard” tot haar beschikking krijgt.
Zie het voorbeeld van figuur 1. Zo zou een teamdashboard er uit kunnen zien. Een helder overzicht met een aantal grafieken waarin ieder teamlid wekelijks kan zien hoe het ervoor staat met de (team)prestaties. Welke Doelstellingen of Prestatie-indicatoren voor jullie team relevant zijn, is uiteraard maatwerk. Toch kunnen we je adviseren minimaal 3 doelstellingen op te nemen uit deze 3 categorieën:
Categorie 1: Productiviteit – Denk aan omzet en behandelde casussen.
Categorie 2: Kwaliteit – Denk aan klanttevredenheid.
Categorie 3: Mens – Denk aan Teamsamenwerking, Medewerkertevredenheid, Ziekteverzuim en opleidingsuren.
Door wekelijks een meeting te organiseren over de cijfers op het bord, kun je je team begeleiden in het gesprek over hoe het gaat in het team en wat er nodig is om samen de gestelde doelen te kunnen behalen. Ons advies is om afspraken direct te notuleren en acties kort en bondig te verwerken in een actielijst. Zo kun je lekker vlot overleggen en kan iedereen na het overleg ook direct aan de slag met de verbeterideeën.
Wanneer je zo wekelijks een goed gesprek met elkaar hebt over de samenwerking aan de teamdoelstellingen, is het voor jou zaak om wat meer naar de achtergrond te gaan.
Grijp niet te snel in, maar laat hulpvragen ontstaan waarbij het jouw doel als leidinggevende is om het team zichzelf te laten helpen. Kijk of ze er zelf uit kunnen komen door elkaar te helpen, of, wanneer ze toch echt jouw hulp nodig hebben, je de kennis en informatie zo overbrengt, dat ze een volgende keer dit proces zonder jou kunnen doorlopen. Je maakt hen daarmee steeds sterker en dat versterkt de prestaties maar ook het vertrouwen wat het team in zichzelf zal ervaren.
Weten welke leiderschapsstijl gepast is in welke fase van teams? Lees dan ook eens dit uitgebreide artikel over SL2; Situationeel Leiderschap. Het geeft gerichte handvatten over hoe je jouw manier van leidinggeven kunt aanpassen op het zelfstandigheidsniveau van jouw mensen. En onze ervaring? Vaak ben je te bang! Veel leidinggevenden maken zichzelf onnodig lang onnodig belangrijk waardoor ze zelf de bottleneck zijn in processen en persoonlijk erg druk zijn met zaken die het team veel beter zelf kan doen. Dus durf los te laten en werk ernaartoe dat ze jou niet steeds nodig hebben.
Op deze 5e laag in de Piramide van Lencioni heb je dus allereerst 2 belangrijke taken;
Maar dan? Dan bewaak jij de spelregels. Jij waakt over je team voor ‘gevaren van buiten’ maar vooral ook vanbinnen. Dat betekent bijvoorbeeld dat jij ervoor waakt dat iemand met ‘onvoldoende’ gedrag op dat moment geen voldoende beoordeling kan scoren. Te vaak zien we dat iemand die oud gedrag vertoont nog steeds beloond wordt, omdat hij zoveel weet, zo hard gewerkt heeft of omdat zijn omzetcijfers nu eenmaal zo goed zijn. Wil je werkelijk dat de teamontwikkeling kans heeft? Zorg er dan voor dat de nieuwe manier van werken ook doorgevoerd wordt in de beloning.
Dat kost vaak wat weerstand maar levert je daarna wel een cultuur op waarin eigenbelang altijd verliest van teambelang. Niemand is belangrijker dan het team. En dus ook niet de ‘oude garde’ met privileges, status en ego. Of de teamleden uit het “High Potential Traject” die gewend zijn dat regels gebogen worden omdat men ze zo graag wil hebben.
Jouw belangrijkste taak is “Beschermen en faciliteren”. Een dienende vorm van leiderschap waarin ook jij uitgedaagd wordt om steeds het belang van het team te dienen.
Natuurlijk, met een teamontwikkeltraject gebaseerd op de andere 4 lagen van de piramide van Lencioni kun je heel ver komen. Het teamvertrouwen zal stijgen, de effectiviteit van jullie vergaderingen wordt beter en ook het werkplezier van de teamleden gaat omhoog. Toch is dit allemaal slechts tijdelijk wanneer je dit niet borgt in de laag van Gezamenlijk Resultaat. Geen aandacht besteden aan deze 5e laag heeft 3 mogelijke gevolgen;
Kortom, wanneer je met jouw team de ontwikkeling van ‘naast elkaar werken’ naar samenwerken hebt gemaakt, dan moet je het borgen op het niveau van Gezamenlijk Resultaat. Door uitdagende teamdoelstellingen te stellen die ècht wat vragen van jullie om het te behalen. Het mag hard werken zijn om deze doelen te halen, maar dan is het overwinningsgevoel des te groter.
Ook door, wanneer deze doelen behaald zijn, deze successen te vieren. Ècht te vieren; ook dat is teambuilding. Denk aan:
Hoe groter het doel, hoe groter de beloning. Kies vooral originele beloningen die passen bij jullie team en bij de cultuur die je samen wilt neerzetten. Ook hierin kun je differentiëren, bijvoorbeeld: een beetje omzet is een kratje bier op de vrijdagmiddagborrel, meer omzet is een Drive-In-Disco en een top omzet is voor iedereen een ticket naar het Amsterdam Dance Event.
Wanneer je deze successen viert, vergeet dan ook vooral niet om een foto-tje te maken voor het plakboek van later. Dit zijn momenten die de moeite waard zijn om te onthouden en later nog eens sterke verhalen over te vertellen.
Ook kun je ze gebruiken voor interne communicatie waarbij je het verhaal achter het succes kunt delen; wat wilden jullie bereiken, waarom was dit zo belangrijk, wat was de sleutel tot dit succes etc. Niets is zo inspirerend als verhalen van mensen die we zelf kennen! Wie weet steken jullie anderen nog aan om zelf ook hun teamdoelstellingen wat ambitieuzer te maken en te vieren.
Tot slot kun je deze foto’s en verhalen gebruiken in de werving van nieuwe teamleden. Nu de arbeidsmarkt zo op spanning staat en het steeds moeilijker is om goede mensen te werven, zijn dit soort ‘cultuurzaken’ heel bepalend voor potentiële nieuwe collega’s om eventueel voor jullie te kiezen. Creëer met elkaar een veilige teamsfeer waarin een ieder zich uitgedaagd voelt om de beste versie van zichzelf te zijn. Tegelijkertijd zul je merken dat dit aantrekkelijk is voor buitenstaanders om naar te kijken. Zo worden jullie “Een Team waar je bij wilt horen”.
Ben jij tevreden over de ontwikkeling die jouw team gemaakt heeft, maar kun je nog wel wat hulp gebruiken in het borgen van deze ontwikkeling met behulp van een Teamdashboard? We kunnen jullie helpen met een workshop op locatie of interim ondersteunen bij deze stap.
Ben je er nog niet zeker van of je team op het niveau zit waar je graag zou willen staan, dan kun je onze gratis Teamscan invullen of plan een Teamdiagnose samen met je team en leg een stevige fundering onder jullie teamontwikkeling.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Na laag 1 (Teamvertrouwen), laag 2 (Constructieve conflicten) en laag 3 (Commitment) van de Piramide van Lencioni te hebben besproken, gaan we in dit Inn-houd artikel verder op laag 4: Verantwoordelijkheid. Op deze laag gaat het om de bereidheid en het vermogen om elkaar binnen een team aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties. Kortom, iets wat heel belangrijk is in samenwerking: de verantwoordelijkheid om feedback te geven en te kunnen ontvangen. Lees verder over het optimaal geven en ontvangen van feedback.
Feedback geven en krijgen is essentieel. Al is het alleen al om een helder spiegelbeeld van jezelf te krijgen, want daar zitten vaak nog wat blinde vlekken. Feedback geef je om de blinde vlek(ken) die de ander over zichzelf en zijn eigen gedrag heeft, zo klein mogelijk te maken. Wist je dat ‘blinde vlek’ een begrip is wat uit de theorie van het JOHARI-window komt?
Wij gebruiken deze graag tijdens onze feedbacktrainingen omdat deze mooi inzicht geeft in het feit dat als je zaken onderdeel maakt van de open ruimte, ze het makkelijkst bespreekbaar worden. Door te investeren in het geven en ontvangen van oprechte feedback binnen een team, investeer je in de persoonlijke effectiviteit van je mensen en in relatievertrouwen binnen je team.
Door te stimuleren dat er binnen jouw team veel en vaak feedback wordt gegeven en ontvangen, investeer je eigenlijk in de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van het team. Om zover te komen, is het essentieel om elkaar voldoende te vertrouwen, zodat feedback geven en ontvangen veilig voelt. Als dat niet het geval is, dan wordt Feedback geven en ontvangen al snel ‘vechten’ en dat werkt averechts. Feedback mag zeker raken, maar wel graag met de bedoeling om elkaar sterker te maken. Zie het als een rondje sparren met boksen; je traint met elkaar om er allebei beter van te worden. Niet om elkaar knock-out te slaan.
Wanneer een team elkaar onderling geen feedback geeft, zijn er 2 risico’s:
Eigenlijk komt het erop neer dat je binnen een team altijd hoge verwachtingen van elkaar moet blijven houden en de wens moet voelen om samen uit te blinken. Gek genoeg is het voor teams soms aantrekkelijker om de standaard wat lager te houden. We zien weleens dat het lastig is om slechte gewoontes te doorbreken, niet in de laatste plaats, omdat het wel lekker voelt om niet perfect te hoeven zijn. En nu is perfect misschien niet haalbaar maar GIGANTISCH GOED ligt wel degelijk binnen handbereik van de meesten van ons.
Een mooi voorbeeld is bijvoorbeeld iemand die uitspreekt voornemens te zijn om te stoppen met roken. Dan is het de vraag voor de ontvanger: Wat moedigt hij of zij aan? Houden we diegene aan de hoge verwachtingen of voelt het voor ons als mederoker stiekem wel prettig als Piet in zijn mooie streven onderuitgaat? In teams gebeurt dat ook, waardoor prachtige plannen en voornemens met regelmaat op de plank belanden, omdat we een lagere standaard fijner vinden werken. Fijn misschien, maar… buiten het feit dat je zo je doelstellingen nooit gaat halen, loopt de energie van je team ook via de achterdeur naar buiten. Kunnen jullie met elkaar een cultuur creëren waarin je elkaar houdt aan hoge verwachtingen?
Lencioni heeft het over de bereidheid om elkaar aan te spreken. Moedig elkaar aan met het geven van feedback. Niet voor niets zit er in ‘aanmoedigen’ het woord ‘moed’, want er is wat assertiviteit voor nodig. Oftewel, het magische midden tussen agressiviteit (wat ten koste gaat van anderen) en passiviteit (wat ten koste gaat van jezelf als leider). Weet jij de balans te vinden? Dan kom je met jouw gedrag duurzaam op voor de belangen van jezelf en de anderen in je team. Kortom, wees een leider voor jezelf en anderen en spreek elkaar met feedback aan op schadelijk gedrag en matige prestaties. En alles begint met de bereidheid om dit te doen.
Maar als je nu denkt “ik wil wel maar HOE dan? Dan komen we bij deel 2 van deze laag Verantwoordelijkheid: Het vermogen om elkaar aan te spreken. Waar het bij het geven van feedback om gaat, is dat je de ander meeneemt in wat jij waarneemt en wat jij nodig hebt, want de ander ziet dat niet altijd van zichzelf. Loop hierbij langs de zogenaamde 4 G’s. Wij hebben een handige download ‘Feedbackinstructie’ die jou hierbij helpt. Ontvangen? Stuur even een mailtje naar info@inn-spiratie.nl.
Benoem allereerst de G van gedrag. Wat is het waarneembare gedrag, wat heb jij geobserveerd? Neem de ander vervolgens mee in het Gevolg van dat gedrag. Wat zijn de gevolgen voor jou en anderen en wat voor Gevoel geeft het? Door iemand mee te nemen in jouw gevoel, kun je het persoonlijker maken en dat helpt natuurlijk in een goed gesprek. En dan, laat je een stilte vallen…
Over de uitspraak ‘feedback is een cadeautje’ wordt vaak lacherig gedaan, maar je kunt na het geven van dit ‘cadeau’ echt kijken wat er gebeurt. Pakt hij of zij het aan? Daarmee bedoel ik: geeft de ander aan of hij het herkent of is de ander echt geïnteresseerd in hoe het zit en werkt? Kortom, let op de signalen of de ander het cadeautje, de feedback, aanpakt. Op het moment dat dat wél zo is, kun je diegene vervolgens meenemen in het gewenste gedrag. ‘Ik zie je nu dit doen en ik zou je willen vragen om dat in de toekomst zo te doen.’
Neemt iemand jouw feedback-cadeau niet aan? Ga dan niet coachen, helpen, redden of welk ander gedrag we ook gewend zijn om te doen, om die ander maar mee te nemen. Dus herkent de ander het niet? Wil de ander nog niet of is er nog weerstand? Durf dan het gesprek af te kappen en plan een nieuwe afspraak in.
Tip: Als je weet dat je een heftige boodschap te verkondigen hebt, kondig dat dan even aan voordat je in gesprek gaat. Want vooral bij de mensen die verbaal sterk zijn, loop je anders het risico op verbale klappen terwijl dat ook niet is wat de ander wil. Dus heb je iets wat je bespreken wilt, maar spannend vindt? Geef dan gewoon aan: “Ik merk dat ik het spannend vind, maar ik wil je graag feedback geven. Heb je vanmiddag even tijd?”
In de digitale samenleving waar we nu steeds meer in zitten, merken we dat feedback onnodig lang niet gegeven wordt. Want we leerden nu eenmaal dat feedback altijd persoonlijk gegeven wordt! Dit heeft tegenwoordig als gevolg dat feedback veel te lang niet of überhaupt niet gegeven wordt. Is de feedback niet zo schokkend dat iemands baan op de tocht staat? Dan kun je momenteel dus toch heel goed overwegen om de feedback digitaal te geven. Geef kort en bondig volgens de 4 G’s aan wat je hebt gezien. Het voordeel van digitaal via Teams, Slack of mail is dan wel weer dat iemand in alle rust de feedback kan ontvangen. Geef wel direct aan dat je erover in gesprek wilt tijdens een digitaal bakkie waarbij je elkaar in de ogen kunt kijken. Hiermee maak je gelijk het samenwerken op afstand sterker.
Hoe dan ook zouden we willen afsluiten met de boodschap dat feedback echt nodig is. Je mag het zien als zuurstof en we zijn binnen een team verantwoordelijk voor het bewaken van die zuurstof door de feedback te laten stromen. Als er geen feedback is, is er geen zuurstof. En om met een fijne metafoor deze belangrijke boodschap te benadrukken: zonder zuurstof dooft de vlam.
Wil jij als leidinggevende of teamcoach onder begeleiding met de laag ‘verantwoordelijkheid’ en het geven en ontvangen van feedback aan de slag? Neem dan eens contact met ons op. We kunnen jullie helpen met een workshop op locatie of interim ondersteunen bij het optimaliseren van teamwork.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Na laag 1 (Teamvertrouwen) en laag 2 (Constructieve conflicten) van de Piramide van Lencioni te hebben besproken, gaan we in dit Inn-houd artikel verder op laag 3 van Lencioni: Commitment. Op de laag ‘Commitment’ gaat het om de bereidheid en het vermogen van een team om glasheldere afspraken met elkaar te maken (1) en om te werken met complete instemming (2). Vaak zien wij in teams waarin langs elkaar heen wordt gewerkt, dat een gebrek aan commitment, wordt verward met onwil. Terwijl het vaak al mis blijkt te zijn gegaan bij het maken van de initiële werkafspraken. De vraag is in dit soort gevallen dan ook altijd: Hoezeer zitten jullie op een lijn? Weet je, of denk je, dat je op een lijn zit en hoe weet je dat dan? Om goed te slagen op de derde laag van Lencioni is dus een sterk staaltje teamdiscipline nodig.
Patrick Lencioni werkt binnen zijn ‘Piramide’ teamproblematiek steeds verder uit. We gaan er in dit artikel dus vanuit dat de basis op orde is; dat je kunt uitgaan van elkaars goede intenties op de eerste laag ‘Teamvertrouwen’, dat je wéét dat je elkaar kunt vertrouwen. En op de laag daarboven, ‘Constructieve conflicten’, hebben we inmiddels goede discussies gevoerd waarin alle teamleden zich echt hebben uitgesproken over wat ze vinden en voelen.. Binnen de derde laag wordt het vervolgens tijd om vanuit die discussies en gesprekken ook daadwerkelijk besluiten te nemen. Bij het maken van glasheldere afspraken binnen teams wordt vaak gezegd dat het voor de uitvoerbaarheid zinnig is om ze ‘SMART’ te maken, maar dat voelt niet altijd even makkelijk of relevant. Een praktische tip voor het maken van glasheldere afspraken die commitment in je team en de organisatie bevorderen is, maak jullie afspraken ‘4WC’.
Waar het bij de zogenaamde ‘4WC’ om gaat, is dat als je ergens ‘ja’ op zegt, je ook heel duidelijk weet waarop je ‘ja’ hebt gezegd. Daarmee wordt veel teleurstelling voorkomen. Heb je dit niet helder? Dan zijn jouw verwachtingen en die van anderen verschillend en volgt vaak onbedoeld teleurstelling wat zonde is in de samenwerking. Met de 4WC maak je afspraken op een slimme wijze ‘SMART’ en concreet. In de 4WC staat:
De C staat voor Communicatie. Managementteams zijn verantwoordelijk voor goede communicatie onderling en soms is het zo dat mensen buiten het team heel direct en bewust moeten worden meegenomen in besluitvorming. Dus wie moet er geïnformeerd worden over dit besluit en op welke wijze doen we dit? Zorg ervoor dat je ook dit weer glashelder gemaakt hebt.
Binnen het digitale samenwerken is het handig om de notulen direct op het scherm te laten plaatsvinden en de 4WC in te vullen waar iedereen bij is. Alle teamleden zien op die manier letterlijk wat is afgesproken en kunnen ter plekke eventuele vragen stellen. Maar ook als je live met elkaar om tafel zit en een digitaal scherm in je ruimte tot je beschikking hebt, kun je de notulen live met elkaar vastleggen op deze wijze. Zo zorg je dat je nooit langs elkaar heen praat en precies weet wie met welke acties de deur uit gaat.
Kortom, met de 4WC maak je afspraken op een mooie en concrete manier SMART en glashelder.
Bij het verder inhoudelijk aan de slag gaan met de 4WC is het goed om je als teamleider niet te veel met het ‘hoe’ te bemoeien. Wanneer je bijvoorbeeld met elkaar afspreekt dat Joost een bepaald voorstel uitwerkt of nadenkt over wat we gaan doen met de volgende kerstborrel, vertel dan wat je wilt dat Joost bereikt, waarom we het belangrijk vinden, maar laat het ‘hoe’ echt over aan Joost zelf. Geef vrijheid binnen de afgesproken kaders. Op het moment dat Joost vervolgens aankomt met voorstellen of plannen waarvan je denkt ‘nou, dat behoeft nog wel wat extra aandacht’, dan kun jij als teamleider Joost gaan coachen naar het gewenste niveau en naar passende voorstellen. Oftewel, stuur op het ‘wat’ en ‘waarom’, maar laat de ‘hoe’ aan je mensen over met Situationeel Leiderschap.
Het tweede gedeelte van ‘commitment’ draait om werken met complete instemming, om de bewustwording en het draagvlak binnen het team, ofwel het echte samenwerken. Met onze werkvorm ‘Effectief vergaderen’ kun je er in eerste instantie voor zorgen dat daadwerkelijk iedereen gehoord is om vervolgens met een positieve mindset aan de slag te gaan. Dat betekent dat je samen haalbare verbetervoorstellen moet overeenkomen. Voor dit soort besluitvorming is het handig om met de BOB-methode via de beeldvormende fase en de oordeelvormende fase tot een besluit te komen.
Dit klinkt makkelijker dan het is, want als Nederlanders willen we graag allemaal overal wat van vinden. Het gevaar is dan ook dat we gaan ‘polderen’ rondom beslissingen. Ja, sommige dingen moet je echt samen doen en van sommige dingen moet ook iedereen wat vinden, maar zorg er ook dan voor dat je de beeldvormende, oordeelvormende en besluitvormende fase echt samen doorloopt waarbij er altijd één iemand een klap geeft op het besluit.
Voor het krijgen en behouden van commitment is het belangrijk om te werken en denken vanuit een mindset waarin verandering en vooruitgang mogelijk is. Dat betekent dat je er met z’n allen vanuit kunt gaan dat er in principe overal een ‘ja’ op wordt gegeven en dat je vooral wegblijft van het affikken van elkaars voorstellen. ‘Ja-maren’ moet dus zoveel mogelijk worden vermeden. Bekijk als MT alleen de eventuele bezwaren om ze ook daadwerkelijk uit de weg te werken. Vanuit die mindset kun je heel gericht elkaar aanmoedigen om ja te zeggen, en als er toch een probleem is, denken in oplossingen. Kortom, ga ervoor om een voorstel aan te nemen.
Deze manier van werken noemen we ook wel de ‘consent methode’. Het betekent vooral dat je met elkaar het commitment en de betrokkenheid wilt verhogen. Concreet kun je hiervoor de werkvorm ‘Besluitvorming met Consent’ gebruiken die je vindt in onze Toolbox voor Teamontwikkeling. Besef je hierbij dat het niet altijd de teamleider of de voorzitter van een vergadering is die de besluiten neemt. Net zomin is het de bedoeling dat iedereen het altijd maar overal mee eens is. Ook daarin zit een gevaar. Maar zorg ervoor dat het bij de consentmethode gaat om het weghalen van de bezwaren. En als je het hebt over besluitvorming rondom een bepaald onderwerp, wie geeft de definitieve klap? Zorg ervoor dat je helder hebt wie over welk onderwerp de eigenaar is, zodat besluiten daadwerkelijk genomen worden en 4WC’s kunnen worden gemaakt.
Wil jij als leidinggevende of teamcoach onder begeleiding met het onderwerp ‘commitment’ aan de slag? Neem dan eens contact met ons op. Als onderdeel van onze ontwikkeltrajecten gericht op Teamontwikkeling, hebben wij een speciale trainingsdag rondom laag 3 van Lencioni ontwikkeld, waarin je als team met deze manier van besluitvorming gaat oefenen. In combinatie met coaching on the job kunnen wij jou en je team zo goed ondersteunen bij het ontwikkelen van deze cruciale laag in sterk teamwork.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
We houden als mens niet van conflicten. We gaan gedoe uit de weg, want we zien conflicten over het algemeen als iets negatiefs. Toch zijn constructieve conflicten binnen teams belangrijk voor een goede samenwerking. De laag ‘conflicten’ in de Piramide van Lencioni is dan ook een lastige, maar o zo essentiële laag om goed bij stil te staan. Met constructieve conflicten haal je namelijk écht waarde uit je team. Al die verschillende meningen zorgen er júist voor dat je gebruik kunt maken van alle kennis en ervaring aan tafel en dat je zo de beste besluiten kunt nemen. De plek waar idealiter constructieve conflicten plaatsvinden, is dan ook het teamoverleg. Denk aan het werkoverleg eens per week. Maar hoe krijg je het voor elkaar om positieve conflicten te voeren en uit te nutten? Lees verder om te leren wat nodig is voor een goed constructief conflict.
In de laag ‘constructieve conflicten’ gaat het in de context van teamwork om het uitspreken van wat je voelt en wat je vindt binnen groepsverband. Professionals durven zichzelf in 1-op-1 sessies vaak wel goed te uiten, maar vooral in een groep blijkt dat nog wel moeilijk. Hiervoor zijn namelijk 2 eigenschappen nodig: het vermogen om je als mens echt uit te spreken over wat je voelt en vindt en de bereidheid om dit ook echt te doen. Om het constructieve conflict ook echt aan te gaan.
Om constructieve conflicten te voeren, moet je je kunnen en durven uitspreken. Het is voor iedere teamcoach of teamleider belangrijk om te realiseren dat dat niet voor iedereen in de groep even makkelijk is. Dit heeft alles te maken met het feit dat er binnen een goed uitgebalanceerd team extraverte types en introverte types werkzaam zijn. (Heb je nog geen zicht op die verdeling binnen jouw team? Dan kun je deze profielen identificeren met een MBTI-sessie.) Heb je bij een extravert type geen idee van wat hij of zij vindt? Dan heb je niet goed geluisterd. Heb je bij een introvert type geen idee van wat hij of zij vindt? In dat geval heb je het niet gevraagd! In organisaties waarbinnen het werk- en/of gesprekstempo heel hoog ligt, is het gevolg dat introverte types zich nogal eens laten ondersneeuwen. Zonde! Want hoewel zij misschien iets langer de tijd nodig hebben om hun gedachten te ordenen, mis je dan hun inspiratie, hun ideeën en hun intelligentie. Dus zorg ervoor dat je hen hoort.
Als teamcoach of teamleider is het jouw verantwoordelijkheid om iedereen in een teamoverleg goed uit de verf te laten komen. Dat kan op verschillende manieren. Zorg er bijvoorbeeld aan de ene kant voor dat er ruimte is voor (persoonlijke) reflectie binnen je team met de zachte steen. Maar het èchte verschil kun je maken door te zorgen voor de juiste voorbereiding. Met dat laatste kun je echt het verschil creëren in effectieve teamsessies.
Maak ten eerste altijd vergaderafspraken met betrekking tot de structuur en voorbereiding van een overleg. Alles valt of staat met een goede agenda met daarin duidelijk herkenbaar per agendapunt:
Zorg ervoor dat de agenda tijdig gecommuniceerd wordt, dat ondersteunende stukken bijvoorbeeld minimaal 48 uur voorafgaand aan de vergadering beschikbaar moeten zijn op een centrale digitale plaats, zodat iedereen zich ook echt goed kan voorbereiden.
Op deze manier haal je veel meer waarde uit je overleg, omdat ook de input van de introverte types niet zal achterblijven. Het vermogen om je echt uit te spreken over wat je voelt en vindt, vergroot je al op het moment dat je de juiste vergaderafspraken maakt met betrekking tot de structuur en de voorbereiding van je teamoverleg.
Naast het vermogen om jezelf uit te spreken, gaat het ook om de persoonlijke bereidheid tot het voeren van conflicten. Die bereidheid gaat dus ook over het hebben van moed; moedig zijn in de groep. Het kan namelijk best spannend zijn om een afwijkende mening te hebben of zelfs tegendraads te zijn. Het is aan jou als teamcoach of leider om deze constructieve conflicten aan te moedigen. Ga situaties niet ‘redden’ en ga geenszins conflicten sussen, maar moedig ze juist aan en laat in jouw gedrag en houding merken dat je het belangrijk vindt dat mensen dit openlijk doen en alles op tafel durven te leggen. Natuurlijk is het daarbij wel belangrijk dat iedereen op de bal blijft spelen en niet op de man. De bereidheid tot conflict is overigens groter naarmate collega’s elkaar meer vertrouwen. Is het vertrouwen binnen jouw team nog wat laag? Lees dan ook ons artikel over de eerste laag van de Piramide van Lencioni: Teamvertrouwen.
Probeer tijdens een overleg echt iedereen te horen. Het gaat erom dat je uiteindelijk niet alleen de mensen met de grootste mond hebt gehoord, maar dat alle personen aan tafel zich aan het einde van de bijeenkomst hebben uitgesproken. Iedereen in het team moet zich gehoord voelen. Om dit te bereiken kun je onze werkvorm ‘Effectief vergaderen’ toepassen. Gebruik de handige pdf om doeltreffend en zeer praktisch evenwicht en rust aan te brengen in je teamoverleg.
Een goed teamgesprek bestaat eigenlijk uit 2 fases, vóórdat je een besluit kunt nemen.
Fase 1: Stimuleer alle teamleden, ook diegenen met een sterke mening, om open vragen te stellen aan elkaar. Wat bedoelt de ander? Zorg ervoor dat mensen elkaar echt begrijpen.
Fase 2: Vervolgens kun je iedereen uitvragen op ‘wat vind je ergens van en waarom?’
Kortom, volg een gezond pad naar besluitvorming: eerst heb je de beeldvormende fase, dan de oordeelvormende fase en ten slotte bereik je de besluitvormende fase. Meer over de fases van besluitvorming lees je in dit artikel.
Ook zullen we in de volgende Inn-houd uitgebreid stil staan bij goede besluitvorming in de behandeling van de volgende laag in de Lencioni-piramide: Commitment!
Feit blijft uiteindelijk wel dat ‘je durven uitspreken’ soms gewoon heel spannend blijft. Je ziet dan bijvoorbeeld ook dat mensen geneigd zijn om te zeggen: “Ik ga over marketing en niet over financiën, dus ik bemoei me hier niet mee.” Maar wat je dan krijgt is dat we naast elkaar gaan werken in plaats van met elkaar. Natuurlijk mag het zo zijn dat teamlid A een meer beslissende rol heeft dan teamlid B, maar aan de andere kant is het vooral op managementniveau heel belangrijk om continu met elkaar in gesprek te blijven over álle onderwerpen. Dus ook de onderwerpen die wat verder van je af staan.
Wanneer er voorstellen door collega’s gedaan worden, word jij geacht goed na te denken over de impact op jouw eigen afdeling of werkveld. Denk daar dus goed over na en kijk met een positieve mindset naar de voorstellen die komen. We zeggen “ja, mits” in plaats van dat we mensen oeverloos elkaar gaan laten overtuigen.
2 tips om jullie teamgesprek goed voor te bereiden:
Vraag alle teamleden om dit zo voor te bereiden en je zult merken dat men veel beter voorbereid en proactief in gesprek gaat. Niet voorbereid? Dan praat je dus ook niet mee…
Kortom, constructieve conflicten gaan over de bereidheid en het vermogen om je echt uit te spreken over wat je voelt en wat je vindt binnen een groep. Dit kun jij als teamcoach of leider stimuleren door aan de ene kant aandacht te besteden aan de voorbereiding en structuur van teambijeenkomsten. En aan de andere kant kun je tijdens het gesprek of constructieve conflict ook stimuleren dat mensen zich echt uitspreken. Voel je er comfortabel bij dat niet iedereen het altijd met elkaar eens is en realiseer je dat daar juist de waarde van samenwerken zit. Dat je van al die verschillende mensen hun meningen juist op tafel krijgt. Zorg ervoor dat iedereen gehoord is voordat je van beeldvorming naar oordeelsvorming overgaat. Want zodra iedereen zich gehoord voelt, eventuele bezwaren goed getackled zijn en er uiteindelijk een helder besluit genomen wordt, dan kunnen mensen er over het algemeen prima mee leven als ze hun zin niet krijgen.
Wil jij als leidinggevende of teamcoach onder begeleiding met het onderwerp ‘constructieve conflicten’ aan de slag? Neem dan eens contact met ons op. We kunnen jullie helpen met een workshop op locatie of interim ondersteunen bij het optimaliseren van teamwork.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Teamvertrouwen is een belangrijke laag in de Piramide van Lencioni. Met vertrouwen binnen het team voorkom je frustraties. Het gaat hierbij om de bereidheid en het vermogen om je als collega’s kwetsbaar op te stellen naar elkaar en is dus een belangrijke eigenschap voor goed functionerende teams. Het is geen doel an sich om je kwetsbaar op te stellen, maar op het moment dat jullie dat kunnen, is het veel makkelijker om samen te werken. Wat hier onder ligt, is bijvoorbeeld elkaar gevraagd en ongevraagd oprechte feedback durven geven, makkelijk hulp vragen als je iets niet begrijpt, ook durven toegeven als je iets nog niet zo goed kunt of snapt. Kortom, het loslaten van onnodige gemodder en alles uitzoeken in je eentje omdat je jezelf groter voordoet dan dat je bent. Natuurlijk is zelfstandigheid belangrijk, maar het is ook belangrijk om samen snelheid te maken en van en met elkaar te durven leren. Dat gebeurt op dit niveau.
Ben jij leidinggevende of teamcoach en heb jij te maken met een team waarin het teamvertrouwen nog wat laag is, dan zijn er 3 dingen die jij kunt doen. Lees verder voor een verdieping op de eerste laag ‘vertrouwen’, uit ons eerdere artikel ‘Aan de slag met de Piramide van Lencioni’.
Wat kan helpen, is om het containerbegrip ‘vertrouwen’ meer te duiden. Zelf gebruiken wij graag de ideeën van Covey en zijn boek ‘The Speed of Trust’ om grip te krijgen op dit onderwerp wat toch een beetje groots en ongrijpbaar is. In het boek ‘The Speed of Trust’ heeft Covey het over de 13 gedragingen van relatievertrouwen. Wat heel helpend kan zijn, is om mensen zich te laten realiseren welke van die gedragingen voor hen persoonlijk heel belangrijk zijn. En welke gedragingen zij missen in de relatie tot anderen. Heel concreet kun je met dit deel van vertrouwen aan de slag via een paar fases.
Als collega’s met elkaar in gesprek moeten over vertrouwen, dan is dat altijd heel spannend. Want tsja, hoe vertel je iemand dat je hem of haar niet vertrouwt? Dat is nogal een ding… En daarom kunnen die 13 gedragingen heel goed helpen. De eerste stap die wij vaak nemen met teams, is de ‘zachte steen’ inbouwen voor een stukje reflectie. Door iedereen voor zichzelf bijvoorbeeld onze werkvorm ‘Trek de lijntjes’ uit te laten voeren, kunnen zij vrij eenvoudig aangeven met wie ze prima samenwerken, bij wie ze extra hun best moeten doen en met wie de samenwerking al vlot en optimaal verloopt. Door hier tijd voor te nemen en de uitkomst te analyseren, krijg je al aardig duidelijk met welke collega’s het teamvertrouwen al goed zit en waar nog niet.
Vervolgens is het belangrijk om de uitkomst verder te duiden. In een professionele relatie kun je heel goed inhoud geven aan de opdracht om het teamvertrouwen te herstellen. De 13 gedragingen komen goed van pas om te analyseren wat hetgeen is wat je dwars zit, wat je mist of wat je nodig hebt van de ander in een relatie waar het teamvertrouwen nog niet optimaal is. Zo zie je bijvoorbeeld ook welke dingen voor jou heel belangrijk zijn.
Als je in gesprek gaat met de ander, kunnen jullie naar elkaar terugkoppelen hoe jullie de werkrelatie met elkaar beoordelen op het vlak van teamvertrouwen. Iets wat heel spannend is. Maar op het moment dat je dit doet, krijg je de kans om de samenwerking objectief te analyseren en te kijken hoe je dingen op vertrouwensniveau echt beter kunt maken. Onthoud daarbij vooral dat mensen van nature geen klootzakken zijn, maar zich soms gewoon zo gedragen! Die 2 zaken uit elkaar houden relativeert ook enorm.
Kortom, wil je als teamcoach of leidinggevende aan de slag met het onderwerp teamvertrouwen, dan is het gesprek aangaan over de as van ‘wat is vertrouwen’, hoe zijn de vertrouwensrelaties binnen het team nu, wat zijn de 13 gedragingen en hoe staat het daarmee in de onderlinge relaties, enorm belangrijk. Dit is een waanzinnige teaminterventie.
Ons advies is wel om dit heel serieus aan te pakken, want het is een best grote en heftige opgave. Laat jezelf altijd goed begeleiden of bereid je er als leider of teamcoach enorm goed op voor. Misschien dat je de voorbereidende opdrachten al eerder laat uitvoeren dan de meeting zelf, zodat de mensen in jouw team echt de kans krijgen om erover na te denken.
Vooral mensen met een meer introvert karakter komen niet best tot hun recht wanneer je ze ‘overvalt’ met dit soort opdrachten. Dus gun iedereen een goede voorbereiding en krijg direct inzicht in de mate waarin iedereen teamvertrouwen en teamontwikkeling serieus neemt.
Het tweede wat je kunt doen wanneer het teamvertrouwen laag is, is door elkaar heel bewust beter te leren kennen. Dat gebeurt ook in de ‘vormende’ fase van teams. Maar het gekke is, dat als mensen al een tijdje met elkaar samenwerken en er soms nieuwe mensen bij komen, dat we dan weleens vergeten om onszelf opnieuw aan elkaar voor te stellen. Vaak wordt er op den duur ook niet meer in geïnvesteerd om elkaar te ‘blijven kennen’. Toch is dat heel belangrijk, want mensen veranderen nou eenmaal. Sommige van die veranderingen krijg je heel bewust van je collega’s mee en sommige ook niet. Dus elkaar (opnieuw) leren kennen helpt enorm. Al helemaal omdat op het moment van wantrouwen mensen aannames over elkaar gaan doen. Door als teamcoach of leider het initiatief te nemen om elkaar binnen het team beter te leren kennen, zie je dat mensen ontdooien en open worden naar elkaar. Hiervoor kun je mooie werkvormen gebruiken waarbij ruimte ontstaat voor elkaars levensverhaal, waarbij je een passende kletspot gebruikt of waarbij je jezelf simpelweg opnieuw aan elkaar voorstelt. Doordat aannames wegvallen en er begrip voor elkaar komt, ontstaat ook verbinding. Want als je iemand begrijpt, dan is het heel moeilijk om afstandelijk te blijven doen.
Uit ervaring weten we dat dit werkt. We krijgen vaak genoeg tijdens een intake de vraag: ‘help ons, want het teamvertrouwen is laag’. En eigenlijk is all it takes, elkaar beter leren kennen. Dat is dus niet zo ingewikkeld, maar het voelt voor heel veel teams wel heel oncomfortabel om niet in gesprek te zijn over de inhoud van het werk, maar het te hebben over elkaar. Dat voelt als verspilling. Maar op het moment dat we daar af en toe even goed de tijd voor nemen, gaan we er juist enorm snelheid door maken. Dus zorg voor een goede gelegenheid waarop het team elkaar beter leert kennen. Dat is meestal niet met een biertje erbij tijdens de vrij-mi-bo of tijdens een etentje met het team, want dan schieten we vaak in de oppervlakkigheid. Een goed gesprek vraagt om goede onderwerpen en goede begeleiding. Anders kom je niet makkelijk tot de kern.
Ten slotte is het derde wat jij als teamcoach of leider kunt doen om een stap te maken in teamvertrouwen, ervoor zorgen dat je elkaar beter leert kennen op profiel. Ontdek elkaars talent! Mensen die van elkaar weten wat hun zwakke plekken zijn, maar ook vooral weten wat elkaars talenten zijn, kunnen daar gebruik van maken. En wie wil er nou niet lekker in z’n talent werken? Er zijn een aantal dingen die je kunt doen om elkaars talent te ontdekken. Zo is er een talentenspel waarin je elkaar talenten toekent. Je kunt ook een soort ‘spelerskaart’ maken voor iedereen waarop je elkaars goede eigenschappen neerzet, elkaars valkuilen, wat wil je worden als je later ‘groot’ bent. Kortom, elementen die je ook nog eens leuk grafisch weergeeft.
Je kunt het ook professioneler en dieper aanpakken en bijvoorbeeld MBTI gebruiken om profielen in kaart te brengen. Het mooie aan die manier van werken is dat het niet gaat om wat je kunt, maar om je voorkeursstijl waarbij alle 16 mogelijke persoonlijkheidsvoorkeuren iets positiefs bijdragen aan het team. Hiermee leer je jezelf en de ander beter kennen. Jullie verschillende voorkeuren en talenten worden hiermee ook een gezamenlijke kracht. Want hoe diverser het team, hoe prettiger het vaak samenwerkt. Heb je interesse om elkaar te leren kennen op basis van MBTI? Neem dan een kijkje in onze academie waar je een workshop ‘MBTI voor Teams’ kunt boeken die hier volledig op is gericht en een absolute verrijking is voor jullie teamwork.
Het is na een MBTI-sessie uitermate belangrijk om ook zorg te dragen voor opvolging van de verworven voorkeursprofielen. Vooral na het ophalen van MBTI-profielen zien we dat het minstens zo belangrijk is om aandacht te (blijven) geven aan de uitnutting van deze kennis binnen het teamwork. Het met regelmaat laten terugkomen van de voorkeursprofielen in 1-op-1 gesprekken en in teamgesprekken is belangrijk voor duurzaam beter teamwork. Het zou zonde zijn van de tijd, geld en energie die erin is gestoken als deze kennis naar de achtergrond verdwijnt. De kracht is om continu te kijken of iedereen nog wel vanuit zijn voorkeursprofiel werkt.
Wil jij als leidinggevende of teamcoach met het onderwerp ‘teamvertrouwen’ aan de slag? Dan zijn de verschillende opties dus om het gesprek aan te gaan over het begrip ‘teamvertrouwen’, om elkaar beter te leren kennen en/of om pro-actief elkaars talenten en voorkeursprofielen ontdekken. Bij elke optie is het belangrijk dat de gesprekken plaatsvinden binnen een veilige sfeer en setting. Het liefst onder professionele begeleiding. Het onderwerp is dermate ongemakkelijk en buiten de comfortzone van de meeste mensen, dat er snel naar een ‘escape’ wordt gezocht. Het is namelijk niet zo makkelijk en prettig om zo persoonlijk met collega’s te zijn, en al helemaal niet als het vertrouwen er op dat moment niet is. Maar ook hier geldt, korte termijn pijn, lange termijn fijn. Want iedere keer weer merken wij de enorme opluchting binnen het team en de leidinggevende, waarna ze weer vol positieve energie samen met elkaar door kunnen.
Welke optie kies jij?
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Wanneer je aan de slag wilt met het verbeteren van jullie teamwork, dan is het soms moeilijk om te bepalen waar je moet beginnen. Ook omdat het soms lastig is om in het gedrag te bepalen waar het ‘m precies in zit. De klokken gelijk zetten met een heel praktische theorie is dan heel handig. Ons advies? Ga je team coachen en ontwikkelen op basis van de Piramide van Lencioni. Lees verder voor een aantal heel praktische tips om 5 frustraties binnen teamwork op te lossen, of beter nog, te voorkomen.
In de piramide van Lencioni kom je 5 succesfactoren van sterk teamwork tegen. Deze geven tegelijkertijd ook inzicht in de belangrijkste bedreigingen van sterk teamwork die Patrick Lencioni ‘de 5 frustraties van teamwork’ noemt.
De bereidheid en het vermogen om je kwetsbaar naar elkaar op te stellen.
Je niet kwetsbaar durven opstellen, is een belangrijke bottleneck in veel teams. Het gaat feitelijk om een gebrek aan vertrouwen. Ieder mens kent ontwikkelpunten en zaken die hij of zij minder graag doet. Door deze van elkaar te weten, kun je gebruik maken van elkaars talent en elkaar gevraagd en ongevraagd hulp aanbieden. Teamleden weten wat er leeft bij elkaar. Er is geen enkele reden om je groter voor te doen naar elkaar dan je werkelijk bent. We helpen elkaar immers om samen zo groots mogelijk te kunnen worden.
Praktische tips wanneer er nog werk aan de winkel is op de laag vertrouwen:
Bij al deze praktische tips is het effect dat je elkaar beter leert kennen en verbinding creëert. Want ‘onbekend maakt onbemind’. In de vele teamtrajecten die we bij Inn-spiratie begeleid hebben in de afgelopen jaren, hebben we steeds weer gemerkt dat veel dingen in vertrouwensrelaties op te lossen zijn door gewoon eens echt de tijd te nemen voor een goed gesprek. Lees hier ons uitgebreide Inn-houd artikel over laag 1 van Lencioni, Teamvertrouwen.
De bereidheid en het vermogen om je echt uit te spreken over je mening.
Kunstmatige harmonie, oftewel net doen alsof we het goed met elkaar kunnen vinden, zien we nogal eens terug in teams. Terwijl er thuis na een werkdag aan tafel flink gespuid wordt over die vervelende collega of – erger nog – bij het koffiezetapparaat tegen andere collega’s. Roddelen, onderstroom, onuitgesproken gedoe is giftig voor teamwork.
Wanneer de basis met vertrouwen goed gelegd is, kun je – hoe ongemakkelijk ook – het échte gesprek met elkaar voeren over wat er werkelijk speelt in het team. Wanneer onderstroom verdwijnt, is er meer open ruimte in het team. De snelheid van samenwerking gaat omhoog, omdat de politieke spelletjes verdwijnen. Heerlijk. Helder.
Praktische tips wanneer er nog werk aan de winkel is op de laag Constructieve conflicten:
Lees hier ons uitgebreide Inn-houd artikel over laag 2 van Lencioni, Constructieve conflicten.
De bereidheid en het vermogen om afspraken glashelder te maken en te werken vanuit complete instemming.
“Assumption is the mother of all fuck ups.” Deze beroemde quote uit de film Under Siege 2 is wellicht wat grof, maar o zo waar. Onduidelijkheid of vaagheid is de grootste bedreiging voor commitment. Let op: laat je niet verleiden om te gaan voor consensus. Commitment haal je op voor de best werkbare oplossing! Niet dénken dat we met dezelfde verwachtingen het overleg verlaten, maar het zéker weten.
Het vraagt discipline en daadkracht om steeds weer de vertaling naar de ‘5W’s en H’ te maken: wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe. Zorg dat voor iedereen glashelder is wat ze van elkaar verwachten, zodat je weet waar je precies “ja” tegen zegt. Niets is zo schadelijk voor een relatie als het niet nakomen van afspraken. Laat slordigheid in afspraken maken niet een reden zijn waarom dit gebeurt. Zonde!
Praktische tips wanneer er nog werk aan de winkel is op de laag Commitment:
Lees hier ons uitgebreide Inn-houd artikel over laag 3 van Lencioni, Commitment.
De bereidheid en het vermogen om elkaar aan te spreken op schadelijk gedrag en matige prestaties.
Uiteraard begint het met verantwoordelijkheid nemen voor je eigen houding, gedrag en prestaties. Kijk goed in de spiegel en moedig jezelf aan om steeds weer het beste van jezelf te geven in de teamprestaties. Maar ook zonder dat je zelf perfect bent, mag je in een team veel van elkaar verwachten. Hou elkaar aan de gemaakte afspraken! “Ach, hij is nu eenmaal zo”, of “Ik ben zelf ook weleens te laat, dus dan zeg ik er nu ook niets van”, zijn twee voorbeelden van goed bedoelde excuses die we vaak horen om elkaar niet aan te spreken op schadelijk gedrag.
In plaats daarvan kun je het gesprek opzoeken om elkaar uit te dagen allebei niet meer te laat te komen omwille van de teamprestatie. Anders leg je onbedoeld de lat steeds lager en ontstaat de lage standaard die niet langer uitdaagt tot samenwerken. Het risico is dat mensen op den duur weer ‘voor zichzelf’ gaan werken in plaats van voor en met elkaar.
Praktische tips wanneer er nog werk aan de winkel is op de laag Verantwoordelijkheid:
De bereidheid en het vermogen om persoonlijk belang ondergeschikt te maken aan of maximaal even belangrijk als het teambelang.
Bijna iedereen is opgegroeid met de beroemde uitspraak “samen spelen, samen delen”. Niets is echter zo menselijk als ons ego wat ons steeds weer uitdaagt om persoonlijke prestaties neer te zetten en te zorgen dat we ‘gezien’ worden. Dit werkt goed in een wereld waarin je solitair kunt werken. Competitief gedrag en individuele (bonus)beloning kan heel goed werken in het verhogen van de individuele prestaties. Doe je dit binnen een team, dan bestaat het risico dat teamleden ‘tegen elkaar’ gaan strijden om zo zelf te kunnen winnen. Achterhouden van relevante kennis of niet bereid zijn om elkaar te helpen omdat het ten koste gaat van eigen productiviteit, zijn hiervan typische voorbeelden.
Wil je echter teamwork bevorderen, zorg dan voor een gezamenlijk doel. Een doelstelling waarbij je elkaar nodig hebt om het te kunnen bereiken. Wanneer je de beloningssystematiek hier vervolgens ook op aanpast, zorg je voor congruentie tussen de prestatie en de beloning. Niet zéggen dat samenwerken belangrijk is, maar het ook zo waarderen!
Praktische tips wanneer er nog werk aan de winkel is op de laag Gezamenlijk resultaat:
Zo houd je met z’n allen de resultaten van het team heel scherp voor ogen, kun je snel bijsturen en voorkom je dat je druk bent met de verkeerde dingen. Nieuwsgierig naar de slimme tool die Inn-spiratie in samenwerking met TeamValue hier voor ontwikkelde? Vraag vrijblijvend naar de mogelijkheden!
Zo hebben we in dit artikel -laag voor laag- stilgestaan bij de 5 frustraties van Teamwork. Of eigenlijk, hoe je van die frustraties af komt. Heb je behoefte aan meer dan alleen wat lezen over de ontwikkeling van sterk teamwork? Doe dan eens onze gratis Teamscan om te zien op welke laag van de piramide jullie nog werk te doen hebben.
Je kunt nu in ieder geval zelf aan de slag met de bovenstaande tips. Maar zeg eens eerlijk, hoe groot is de kans dat je hier echt voldoende tijd en prioriteit aan geeft? Dat je het niet laat ondersneeuwen in de waan van de dag? En waarom ploeteren en ongemakkelijk gedoe, als je ook de hulp van een expert in teamontwikkeling in kunt roepen? Wij helpen je graag! Met een helder proces, goede begeleiding en meetbaar resultaat maken we samen grote stappen. Dat doen we in baanbrekende en toffe ontwikkelprogramma’s. Zo wordt samen groeien weer leuk.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Toen ik 8 jaar geleden begon met het bouwen aan mijn eigen bedrijf, had ik grootse dromen. Vanuit een soort oerkracht die ik putte uit het verdriet rondom het verlies van mijn vader, zette ik binnen een paar maanden de basis neer van wat nu bekend staat als Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling. En hoewel ik dat zeker niet alleen gedaan heb (ik prijs mij zeer gelukkig met alle hulp en steun die ik ontving van mijn partner, familie, vrienden en toenmalige werkgever) voelde ik me ‘niet te stoppen sterk’. Alle energie, enthousiasme en mijn vakmanschap kwam samen in dit bedrijfsplan. En toen ging dat een eigen leven leiden.
Een van de dingen die ik vanaf het begin af aan voor ogen had, was om het niet alleen te doen. Ik wilde de droom, de energie en de koers delen met anderen. En zo ging ik bouwen aan een organisatie. Binnen een paar jaar groeiden we van eenmanszaak naar een VOF, naar een BV met een serieus team van professionals. Ik doopte het team ‘een Zwerm’; een groep vreemde vogels. In vrijheid verbonden. Tenminste, dát was het idee.
Daarnaast wilde ik met Inn-spiratie baanbrekend goede programma’s wegzetten in de markt. Onze klanten méér dan goed helpen. En ik kan niet anders zeggen dan dat dat ècht gelukt is. Wat een waanzinnig goede feedback mochten we steeds weer ontvangen. De trainers in mijn team en de opbouw van onze programma’s, ze waren echt onderscheidend en goed. Daar mocht ik als Directeur/Eigenaar meer dan trots op zijn.
En toch klopte het niet. Bedrijfskundig en in mijn gevoel. Want ik had me in al mijn enthousiasme ook weg laten drijven van de koers die bij mezelf paste. Hoezeer ik ook bekend sta als iemand die graag de touwtjes in handen heeft, ik liet er toch een aantal te veel los. In mijn wens om andermans ideeën ruimte te geven en daarmee de organisatie te versterken, dreef ik uiteindelijk weg bij mijn eigen kracht en kwamen er te veel slappe compromissen.
En zo was het in september 2019. Door een aantal menselijke fouten in combinatie met domme pech (kortom: doodnormale zaken in het leven) zag ik het ineens heel helder; ik was ‘slaaf geworden van mijn eigen organisatie’. De Zwerm was geen groep vrije vogels. Ik zat gevangen. Onbedoeld en heel geleidelijk had ik een Boeing 747 gebouwd. Veel te zwaar gebouwd en met lamme vleugels. En ik maar trekken om het bakbeest verder vooruit te krijgen. Geen wonder dat ik zo moe was. Ik schrok heel hard wakker.
Nu moet je van me weten dat ik niet zo’n goede crisismanager ben. Ik hou daar niet van en zo’n situatie haalt niet het beste in mij naar boven. Ik hou ervan om dingen ècht goed te doen. Door passie gedreven tot het hoogst haalbare. Maar haastwerk en alleen het hoogstnoodzakelijke doen? Dat trek ik slecht. Dus ik voelde me erg ongelukkig. Want mijn droom, mijn kindje, mijn mooie bedrijf, ik zag het allemaal even niet meer zitten.
Maar als ik níet de beste versie van mezelf ben, bijvoorbeeld omdat ik moe en/of te emotioneel ben, neem ik niet de beste beslissingen. Dus besloot ik om voorlopig géén besluit te nemen maar creëerde ik tegelijkertijd helderheid. Ik nam mezelf twee dingen voor: allereerst maximaal knallen tot aan de Kerst en dan vervolgens voor Oud & Nieuw een besluit nemen of en zo ja hoe ik verder zou gaan als ondernemer.
Dat besluit zou ik baseren op twee vragen;
Ik deelde dit strijdplan inclusief de achtergrond in alle openheid met mijn team en we zijn volle bak gaan knallen. Dat team was echt geweldig. We deelden lief en leed. De onzekerheid, de hoop en vrees en we wisten ondertussen ook nog lol te maken samen. Dat was echt bijzonder gaaf. #toppers
En toen werd het december en op de stilste dagen van het jaar sloot ik mezelf op voor mijn Annual Review. En was het dus tijd voor mijn besluit.
Ik zette alles op een rij, schreef alles wat ik dacht, wist en voelde van me af om het vervolgens systematisch te organiseren en analyseren. Ik stelde mezelf vervolgens die 2 eerdergenoemde vragen. Om vervolgens tot een heel heftige conclusie te komen. Het was 2 keer “Nee”. En ‘dus’ zou ik stoppen met de BV Inn-spiratie. In ieder geval in die huidige vorm. Het was tijd om los te laten wat niet ècht bij mij paste. Ondanks dat het zo goed had geleken en bij vlagen ook zo had gevoeld.
Vervolgens brak er een waanzinnige rare tijd aan waarin ik mijn team informeerde dat ik zou stoppen met de BV en dat zij dus hun baan zouden verliezen. #heartbreak
En ondertussen moesten we nog wel de programma’s draaien die we hadden afgesproken, gingen zij op zoek naar een nieuwe baan, en moest ook ik op zoek. Want wat en hoe wilde ik het dan wel?
Toen de ergste storm ging liggen, kwam ik weer terug bij mezelf en werd het me uiteindelijk helder wat ik moest doen. Ik ben doorgegaan met Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling. Maar wel in een andere vorm.
We hebben de locaties losgelaten om zelf te regelen en werken op de toffe locaties die klanten zelf graag willen gebruiken. Ook hebben we geen kalender meer vol geplande trainingen en workshops die we aan losse deelnemers moeten verkopen. Een training, workshop of programma verkopen we nu in een keer. En daarmee kunnen we maatwerk leveren. En besparen we massa’s kosten.
Daarnaast is de Zwerm weer een echte Zwerm. Met vrije vogels die meevliegen als het kan, maar vrij zijn als dat beter is. Met professionals die komen halen maar ook komen brengen. In evenwicht.
Kortom, het businessmodel heb ik flink aangepast. En dat voelt waanzinnig vrij; veel lichter, leuker én doelmatiger. En met het CORONA-jaar wat volgde, zag ik pas echt hoe krachtig de nieuwe vorm van Inn-spiratie was. We zijn tot nu toe heel goed door die woellige periode gemanoeuvreerd. #geluksvogel
Nu, een jaar na die wake-up-call, kan ik niet anders zeggen dan dat ik heel blij ben dat ik vervolgens het lef heb gehad om los te laten. Om keuzes te maken. “Korte termijn pijn, lange termijn fijn.” Ik heb ongelofelijk veel geploeterd, gehuild en geleerd. Maar ik heb nu mezelf én mijn mooie Inn-spiratie terug.
Ik heb een team van mensen om me heen met wie ik nog steeds heel mooie programma’s mag maken en verzorgen in team- en leiderschapsontwikkeling. Ik heb goede klanten en partners gehouden en aan mogen vullen met veel nieuwe klanten én kansen. Mijn man is -nadat hij me waanzinnig goed geholpen heeft met de afwikkeling van de BV en het gedoe wat daar bij komt kijken – gewoon weer mijn man. Niet langer mijn collega. Ik heb meer vrije tijd. Ik heb minder zorgen. Meer geld. Meer toffe klussen waar ik nu ook zelf weer aan mee kan werken. En ik lach, adem en lééf weer. Pfoe, wat een verademing.
Leiderschap begint met het leiden van jezelf.
Wanneer jij ook toe bent aan een nieuw begin, een nieuwe start voor jezelf als leider of juist samen met je team? Boek dan eens een (gratis) Rondje Sparren met Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling. Wij lopen niet weg voor wat moeilijk is. #practicewhatyoupreach. In 20 minuten verkennen we je uitdaging en kijken we hoe we jou en/of je team het beste verder kunnen helpen. Reserveren kan via deze link.
Dus heb jij last van ‘gedoe in je team’ of kunnen jullie wel een boost gebruiken in de verbinding en effectiviteit, nu jullie op afstand moeten samenwerken? Streep er onder en dóór! Dat is waar we je bij kunnen helpen! Ook in corona-tijden is er nog steeds veel mogelijk, wanneer we de èchte gesprekken maar met elkaar durven te voeren. Dat kan veilig op 1,5 meter afstand, in de natuur of online. Jullie zijn van harte welkom!
Wij versterken samenwerking
Teams waar je bij wilt horen
Leiders die je wilt volgen.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
De tijdelijke ‘intelligente lockdown’ in het voorjaar van 2020 heeft veel dingen zichtbaar gemaakt. Zo zagen we bijvoorbeeld dat de verplichte thuiswerksituatie in teams werkte als een vergrootglas. Wat goed gaat wordt helder, maar helaas gaat het vaak ook extra schuren op zaken waar het nog niet lekker loopt in de samenwerking.
Dus waar het voor Inn-spiratie en mij in de eerste weken na de boodschap van Rutte om ‘vooral thuis te blijven’ ook echt een lege agenda opleverde – immers alle teamactiviteiten en leiderschapstrainingen werden pardoes afgeblazen – draaide dit vanaf half april om. En hoe! De agenda zat ineens goed vol.
Vanuit de vraag of we mee konden kijken in de teamdynamiek, leiderschapscommunicatie en samenwerking van (nu voornamelijk) digitale teams, zagen we veel teams én hun leiders worstelen. “Hoe zorg je ervoor dat je je team ruimte en verantwoordelijkheid geeft, maar elkaar niet uit het oog verliest?” Die vraag stond vaak centraal in de opdrachten die ik als team- en leiderschapscoach draaide in de afgelopen periode. Frustratie kon hoog oplopen wanneer men ervoer dat teamleden langs elkaar heen werkten of elkaar niet begrepen.
Zoals bij een van mijn klanten waar vanuit het MT een verzoek opkwam om te onderzoeken wat er nodig was om medewerkers na een periode van “Corona-afwezigheid” veilig terug te laten keren in de nieuwe situatie op kantoor. Directeur Frank had Manager Janine gevraagd om uit te zoeken hoe dit het beste kon. Waarop Janine hem twee weken later terugkoppelde dat alles geregeld was en dat de afdelingen verder niets nodig hadden. Frank was chagrijnig want hij had geen voorstel in het MT voorbij zien komen voor een ‘gezamenlijk optreden’. En zo luchtte hij zijn hart bij mij. Toen ik Janine echter voor een 1-op-1 coachingsgesprek sprak, vertelde zij mij juist vol trots hoe zij met haar aanpak lekker pragmatisch en zelfstandig was geweest. Kortom; zij was zich van geen kwaad bewust!
Een advies wat ik in deze situatie kon geven, legden we vast in het proces “Doelgericht leiden”. In dit proces wordt voor alle stakeholders (directie, management en teams) helder hoe je glashelder met elkaar kunt communiceren over verwachtingen. Want stel je voor dat iemand niet doet wat je van haar verlangt; ligt dit dan aan haar inzet of talent óf ligt het misschien aan het feit dat jij jouw verwachtingen niet helder over de bühne bracht?
De grote kracht in deze aanpak is het formaliseren van de terugkoppeling. Niet ervan uitgaan dat de ander jou wel begrijpt, maar het echt checken. Dat lijkt soms wat formeel en vertragend, maar in de praktijk levert dit juist snelheid van handelen op. Je gaat van doel, naar plan en dán pas naar uitvoering. Iets wat in het leiderschapsmodel van Jakob Feenstra ook al zo mooi helder werd voor jou als leider. Maar in het proces van Doelgericht leiden zie je een schematische weergave van de communicatielijnen die binnen teams en organisaties gebruikt kan worden om effectiever samen te werken. Deze is geïnspireerd op het proces “opdrachtgerichte commandovoering” bij Defensie, vertaald naar jouw wereld.
Met een paar simpele tips en tricks kun je jullie onderlinge samenwerking erg versterken. En daarnaast scheelt het gewoon veel onnodig gedoe en frustratie. Frank en Janine moesten beiden hartelijk lachen toen we met behulp van dit proces hun eigen handelen onder de loep namen. Want allebei zagen ze hoe ze met de beste intenties hadden gehandeld en elkaar tóch even kwijt waren geraakt. De lucht was met één begeleid intervisiegesprek en een paar heldere nieuwe werkafspraken geklaard.
En dat alleen is al de moeite waard om er eens naar te kijken, nietwaar? Niemand wordt immers blij van gedoe in teams. Dus waar wil jij aandacht op vestigen met het vergrootglas van ‘het nieuwe samenwerken’?
Ben jij nieuwsgierig geworden naar het proces van “Doelgericht leiden”? Lees dan hier het artikel en download de samenvatting, zodat jij er direct in je eigen praktijk mee aan de slag kunt. En heb je nog vragen of wil je gewoon even sparren over het ‘nieuwe samenwerken’? Laat gerust van je horen en ik denk graag met je mee!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
De tijdelijke ‘intelligente lockdown’ in het voorjaar van 2020 heeft veel dingen zichtbaar gemaakt. Waaronder het feit dat heel veel professionals heel veel zaken ook vanuit huis kunnen oppakken, waarvan voorheen gedacht werd dat dit niet kon. In mijn eigen coachingspraktijk merkte ik bijvoorbeeld dat veel klanten toch ook heel blij werden van een coachingsgesprek via videocall. Een mooie manier om laagdrempelig intakes te doen of wanneer een coachingstraject al goed op poten was om tussentijds in verbinding te blijven over de voortgang in het leiderschapsplan. En een operationeel overleg tussen collega’s over een programma wat er aan komt, kan ook prima online en op afstand. Maar de afgelopen tijd werd ook heel helder welke zaken niet handig digitaal op te lossen zijn.
In een bericht van Lonneke Nouwens (directeur bij Frisse Blikken) las ik dit mooi helder opgesomd terug. Ik deel hier graag de zogenaamde 4 C’s die je ook wat mij betreft goed moet onthouden en die heel goede redenen zijn om tóch met regelmaat naar kantoor te komen.
In teamwork en leiderschap is verbinding van mens-tot-mens toch echt belangrijk en noodzakelijk. Vanuit deze connectie is het mogelijk om te bouwen aan vertrouwen, maar ook om met elkaar mee te leven, elkaar te steunen, om te vieren en gewoon om teamgevoel te creëren. “Teams waar je bij wilt horen” kunnen alleen bestaan als je stimuleert dat deze connectie kan groeien. Organiseer dus met regelmaat een teamdag waarop men samen kan overleggen maar ook gewoon kan ‘zijn’. Dat kan op kantoor, of wanneer dit beter past bij de doelstelling van de dag of de coronamaatregelen, in de natuur of op een andere passende inspirerende locatie.
Goede conflicten zijn als zuurstof voor een team en onmisbaar om een (groeps)fase verder te komen in teamontwikkeling. Alleen, houden wij mensen van nature niet zo van conflicten. We gaan ze meestal liever uit de weg. Conflicten vermijden gaat online nog makkelijker dan op de werkvloer, waardoor zaken op afstand vaak hoger oplopen dan nodig is. Conflict ontstaat vaak uit onbegrip voor elkaars standpunt. Zorg er dus voor dat wanneer je voelt dat het schuurt (of juist al tijden niet meer!) dat je geen afstand neemt maar elkaar juist opzoekt. Zonder wrijving geen glans en voor wrijving moet je toch echt contact maken. Dus plan een afspraak voor een retro of teammeeting over de kwaliteit van teamwork en ga het gesprek met elkaar aan. Heb je hier hulp bij nodig? Vraag het! Neem je verantwoordelijkheid voor sterk teamwork en je eigen werkgeluk!
Wanneer je met een aantal mensen aan een project werkt en je wilt de kracht van teamwork benutten, dan is het erg raadzaam om elkaar op te zoeken voor een goede brainstormsessie. Dat kan zowel in de ‘beeldvormende fase’ van een project, waarbij je elkaars input nodig hebt om de omvang van een project of probleem helder te krijgen, maar dit kan ook in de ‘fase van de oplossingen’. Voel aan wanneer het tijd is om uit je (thuiswerk)koker te komen en elkaar op te zoeken. Boek een grote ruimte met veel whiteboard en flip-over vellen en maak in een paar uur zichtbaar op de muren wat er in je hoofd gebeurt. Zo kun je gebruik maken van elkaars inzichten en voortborduren op elkaars ideeën. Het uitwerken van zaken kan dan weer prima op je thuiswerkplek, maar zo heb je echt even de kracht van teamwork kunnen ervaren.
Tip: Zorg ervoor dat je dit soort sessies goed voorbereid. Waar gaat de sessie over en wat wil je bereiken? Wanneer je dit vooraf helder hebt, kun je niet alleen veel effectiever en efficiënter werken, maar ook maak je het makkelijker voor die collega’s met een meer introvert profiel die graag éérst ergens over nadenken, voordat ze ergens over beginnen te praten. Ook dát is teamwork; zorgen dat je de meest ideale omstandigheden creëert om het beste uit je mensen te halen.
En hier wordt het maatwerk. Want deze is niet voor iedereen nodig maar vraagt om zorg op maat. In de lockdownperiode werd namelijk ook heel helder dat niet iedereen beschikt over ideale thuiswerkomstandigheden. Sommige mensen delen hun huis met meer mensen dan er kamers zijn. Of er is geen geschikte tafel om aan te werken.
In dat geval is het aan te raden om deze mensen met voorrang een concentratiewerkplek op kantoor aan te bieden, die ze kunnen gebruiken voor het individuele werk wat anderen juist vanuit huis kunnen oppakken.
Heb jij dit soort plekken niet beschikbaar? Vraag een medewerker dan om zelf mee te denken voor een geschikte oplossing. Misschien is er een toffe werkplek in de buurt van zijn of haar huis beschikbaar die men tegen een kleine vergoeding kan gebruiken voor die dagen in de week?
Uiteindelijk gaat het er vooral om dat we in deze periode niet te veel ‘van bovenaf’ moeten proberen te regelen hoe zaken op de werkvloer zouden moeten gaan. Geloof in de kracht en het vermogen van je mensen om zelf met passende oplossingen te komen. Om te komen met ideeën en oplossingen die passen binnen de regels die ‘het nieuwe normaal’ op dit moment met zich meebrengen. Geef je mensen vrijheid binnen kaders door gebruik te maken van het proces van “Doelgericht leiden”. (Lees dit artikel over Doelgericht leiden). Jij vertelt je mensen in dat proces ‘wat’ je van hen zou willen (bijvoorbeeld een plan over hoe zij in de aankomende periode als team willen samenwerken) en ook leg je uit ‘waarom’. Verder geef je heldere kaders mee (bijvoorbeeld RIVM richtlijnen en aantal beschikbare werkplekken/werkruimtes in een periode), maar vertel mensen niet ‘hoe’. Zo brengt deze bijzondere periode namelijk persoonlijk leiderschap en teamwork. Twee bijwerkingen van een naar virus waar we dan wél weer heel blij mee mogen zijn.
Heb je naar aanleiding van dit artikel vragen of heb je in de aankomende periode hulp nodig bij zaken die in dit artikel genoemd worden? Laat gerust van je horen, want ik denk graag met je mee!
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: team- en leiderschapsontwikkeling
Good to Great, een gouwe ouwe en nog altijd super interessante titel van Jim Collins. Velen denken nog steeds dat een organisatie alleen maar ‘great’ kan worden door goed leiderschap. Mijn antwoord daarop is ‘niet waar’. Alhoewel, niet helemaal waar. Natuurlijk is leiderschap heel belangrijk, maar dan gaat het meer om het ‘soort’ leiderschap dat wordt vertoond binnen deze bedrijven. Ik denk dat we verder moeten kijken naar oorzaken en voor ‘greatness’ ook verder moeten ontwikkelen dan alleen op het gebied van leiderschap.
“Oh grote Leider, zeg me wat ik moet doen?” #watdenkjezelf #persoonlijkleiderschap
We houden als mensen niet van onzekerheid. Daar hadden we al snel een oplossing voor. Met verschillende godsdiensten en religies op zak, wanneer we geen verklaring hadden voor een gebeurtenis, werd God al snel het antwoord. Want, God had het zo gewild. Wanneer de oogst mislukte, iemand ziek werd of dood ging: God had het zo gewild. We hoefden niet meer nieuwsgierig te zijn naar andere redenen van succes of mislukking (misschien wel in ons eigen gedrag) want het antwoord was er al. Het stelde ons gerust en we konden stoppen met het zoeken naar andere verklaringen of wat we zelf hadden kunnen doen voor een beter uitkomst. En bizar genoeg zijn we dit rond het onderwerp ‘leiderschap’ volgens mij ook een beetje gaan doen. Als er iets heel goed gaat, dan ligt het aan de leider. Als er iets gruwelijk misgaat of instort, dan ligt het meestal ook aan de leider. We zijn ook hier misschien wel gestopt met zoeken naar andere verklaringen. Want de leider, die was verantwoordelijk. En als hij of zij gewoon zijn verantwoordelijkheid voor goed leiderschap neemt, zijn alle problemen opgelost. Lekker makkelijk zo’n antwoord op alles, niet waar?
Ik ben geen atheïst en ben van een beetje spiritualiteit zeker niet vies, maar zeg wel ‘lang leve de wetenschap’. In mijn optiek zouden we als kritische mens verder moeten kijken dan onze neus lang is (gewoon, omdat dat kan) en is nieuwsgierigheid een eigenschap die we niet mogen verliezen. Daarom verwondert het me al een tijdje dat er zo eenzijdig gekeken en geïnvesteerd wordt in HR Development. Op de werkvloer gaan de opleidingsbudgetten (ongeacht het opleidingsniveau en -behoefte) vooral naar de ontwikkeling van vakmanschap. Hiermee wordt productiviteit en kwaliteit van het individu gestimuleerd. Denkt men. Het zorgt vooral voor doorstroom naar functies hoger op de ladder. Terwijl de arbeidskrapte vooral op de werkvloer het heftigste ervaren wordt. Daarentegen wordt de ontwikkeling van leiderschapskwaliteiten vooral gestimuleerd bij mensen in leidinggevende posities. Terwijl de soft skills van samenwerken juist op de werkvloer het verschil kunnen maken in het zijn van een aantrekkelijke werkgever. Je thuis voelen in een team, weten dat je altijd bij elkaar terecht kunt, aangemoedigd worden om je grenzen te verleggen en samen topprestaties neer zetten. Het zijn zo maar wat kreten die genoemd worden in “Teams waar je bij wilt horen”.
Wat wil je eigenlijk dat je MD programma oplevert?
In grote leiderschapsprogramma’s krijgt de top van een organisatie een scala aan inspiratie, activiteiten, trainingen, beroemde sprekers en coaching aangeboden terwijl de opvolging vaak erg summier is. Wat is het rendement? Wat levert het op de werkvloer op?
Hoe goed een programma ook kan zijn, uiteindelijk is de ‘levertijd van succes’ best een lange weg. Want het beïnvloeden van een individuele leidinggevende is slechts één radertje in het geheel. Terwijl leiderschap van ons allemaal is. En vooral zichtbaar wordt binnen teamwork. Dan beweegt leiderschap zich vrij over functionarissen heen, afhankelijk van het onderwerp of situatie. Zou dit niet juist het signaal moeten zijn om HR development op een andere manier te gaan bekijken? Het maakt mensen weer verantwoordelijk om zelf eigenaarschap te pakken op het functioneren van het team en de organisatie. En vooral, van zichzelf. Niet alleen wijzen naar boven als er iets niet goed gaat. Maar ervaren dat je het als team -inclusief degene met een leidende rol- samen doet. Dat je samen werkt, samen leert en samen presteert. Dat zijn de echte teams; Teams waar je bij wilt horen.
Times are changing. ‘De transitie’ voelen we in alles; klimaat, tradities, cultuur en sociale rechten en plichten. Ook wij bij Inn-spiratie worden nog vaak gevraagd bij te dragen aan de ontwikkeling van traditionele leiderschapsprogramma’s. En hoewel dat mooie programma’s en initiatieven zijn, denken we dat het tijd wordt voor een frisse blik en aanpak. Bij alle transities die plaatsvinden, past wat mij betreft ook dat we vanaf nu “oude” leiderschapsstijlen gaan loslaten en dat we in de HR-wereld de focus van leiderschapsontwikkeling verleggen naar teamontwikkeling. Dat we als HR-specialisten op een nieuwe manier gaan kijken naar HR development voor teams. Dat we niet meer massaal en exclusief blijven bouwen aan beter leiderschap, maar de focus gaan leggen op baanbrekende teamprestaties.
En stel nu dat jouw nieuwe MD programma als resultaat ‘sterke teams’ heeft? #denkwinwin
Zo kijken we samen met een klant waar Agile werken a way of working is geworden, naar een andere invulling van het leiderschapsprogramma. Samen werken we het idee uit om het traditionele jaarbudget voor het leiderschapsprogramma te verdelen over de onderliggende teams mét hun leider. Experimenteel, bottom up, mét visie maar zonder vastliggende dikke plannen waarin vrijheid in ontwikkeling wordt beperkt. Daarbij gaat het natuurlijk niet om het geld maar vooral om de tijd, aandacht en focus die hiermee geïnvesteerd zal worden in de ontwikkeling van sterk teamwork en persoonlijk leiderschap op de werkvloer. Vanuit de overtuiging dat niemand belangrijker is dan het team!
Natuurlijk filosofeer ik graag nog even door op de team development-programma’s die van mij de plaats van management development-programma’s mogen innemen. Maar vooral heb ik het er graag over met jou: de HR-manager in het veld. Wil je meer weten over mijn ideeën en heb je zin om te brainstormen over hoe we deze transitie zouden kunnen doorvoeren in jullie organisatie? Stuur me dan even een e-mail of berichtje.
Met inspirerende groet,
Annelies Rulkens-Zielman
Directeur/Eigenaar bij Inn-spiratie: teamontwikkeling
